Faktor Motivasi Dalam Organisasi

 

Rusdi Munir( rusdimunir176@gmail,com)

Pendekatan Dalam Motivasi

Pendekatan yang dapat dilakukan untuk memotivasi pekerja adalah melalui Employee Engagement. Employee Engagement atau keterikatan pekerja merupakan motivasi emosional dan kognitif pekerja, self-afficacy untuk menjalankan pekerjaan, perasaan kejelasan atau visi organisasi dan peran spesifik mereka dalam visi tersebut, dan keyakinan bahwa mereka mempunyai sumber daya untuk dapat menjalankan pekerjaan. Employee Engagement merupakan topik yang sedang hangat dibicarakan di kalangan manjer dan eksekusi karena dinilai mampu untuk memperbaiki efektivitas organisasi.

Untuk menciptakan tenaga kerja yang lebih termotivasi, maka pemimpin perlu lebih mamahami kebutuhan dan dorongan pekerja dan konsep ini berhubungan dengan tujuan dan perilaku individu

1.     Distributive Justice

Distributive justice merupakan kejujuran yang dirasakan antara rasio hasil individu dibandingkan dengan rasio hasil terhadap kontribusi orang lain. Namun, apa yang dipertimbangkan sebagai jujur bervariasi antara masing-masing orang dan situasi.

Terdapat tiga macam prinsip yang dapat diterapkan :

a)    equality principle, atau prinsip kesamaan ketika kita yakin bahwa setiap orang dalam kelompok menerima hasil yang sama

b)    need principle atau prinsip kebutuhan diterapkan ketika kita yakin bahwa mereka yang mempunyai kebutuhan terbesar harus menerima hasil lebih banyak daripada mereka dengan kebutuhan rendah

c)     equity principle atau prinsip keadilan berpendapat bahwa orang harus dibayar proporsional dengan kontribusinya. Prinsip keadilan adalah aturan distributive justice dalam pengaturan organisasi.

2.     Procedural Justice

Procedural Justice merupakan keadilan yang durasakan dari prosedur yang dipergunakan untuk memutuskan distribusi sumber daya. Keadilan procedural merupakan keadilan atas prosedur yang dipergunakan untuk menentukan distribusi sumber daya. Cara terbaik untuk memperbaiki adalah :

(a) dengan mulai memberikan suara kepada pekerja selama proses,

(b) mendorong mereka untuk menunjukkan fakta dan perspektif atas masalahnya

(c) pekerja cenderung merasa lebih baik setelah mempunyai kesempatan berbicara tentang apa yang ada dalam pikirannya.

  

3.     Interactional Justice

Interactional Justice merupakan persepsi individual terhadap tingkatan di mana mereka diperlakukan dengan bermartabat, perhatian, dan rasa hormat. Ketika seseorang merasa diperlakukan secara tidak adil, mereka akan melakukan balas dendam. Karena orang secara mendalam berhubungan keadilan atau ketidakadilan interaksional kepada pemberi informasi, kita dapat mengharapkan persepsi ketidakadilan lebih dekat berhubungan dengan supervisor

a.     Job Design

Job design atau rancangan pekerjaan adalah merupakan suatu cara bagaimana elemen dalam suatu pekerjaan diorganisir. Untuk menjelaskan masalah tersebut telah dibangun job characteristics model, suatu model yang menganjurkan bahwa setiap pekerjaan dapat dijelaskan dalam lima dimensi pekerjaan inti, yaitu : skill variety, task identity, task significance, authonomy, dan feedback. 

Untuk meningkatkan motivasi, pekerjaan dapat dirancang ulang atau dilakukan redesign dengan cara:

1.       Job rotation, yang merupakan pergeseran pekerjaan secara periodic dari satu tugas ke tugas lainnya.

2.       Job enlargement, yang dilakukan dengan menempatkan lebih banyak variasi ke dalam pekerjaan, dengan mengombinasikan tugas khusus dengan tingkat kesulitan yang sama

b.     Employee Involvement

Employee involvement atau pelibatan pekerja merupakan proses partisipatif yang menggunakan masukan pekerja dan dimaksudkan meningkatkan komitmen pekerja untuk mencapai keberhasilan organisasi. Cara dalam melibatkan pekerja dapat dilakukan dengan : Participative management Dan Representative participation

c.     Reward

Dalam konteks yang lebih luas, reward adalah merupakan penghargaan, sebagai bagian dari system kompensasi. Namun, pengertian reward di sini lebih dimaknai sebagai pengupahan. Salah satu bentuk system pengupahan dinamakan variable-pay dipandang dapat meningkatkan motivasi pekerja. Variable-pay adalah rencana pembayaran yang didasarkan pada bagian dari pembayaran individual/ukuran organisasional dari pekerjaan. Variable-pay program dapat berbentuk :

1.      Piece-rate pay

2.      Merit-based pay

3.      Bonuses

4.      Skill-based pay

5.      Profit-sharing plan

6.      Gainsharing

7.      Employee stock ownership plans

 

Teori-Teori Motivasi

1.     Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow

Teori ini terdiri dari lima jenjang kebutuhan dasar manusia, yaitu

a.     Kebutuhan Psikologis/physiological needs meliputi rasa lapar, haus, seksual, berlindung, dan kebutuhan fisik lainya.

b.     Kebutuhan rasa aman/safety needs  meliputi rasa dilindungi dari bahasa fisik emosional.

c.     Kebutuhan sosial/social needs meliputi rasa kasih sayang kepemilikan, penerimaan dan persahabatan.

d.     Kebutuhan penghargaan/esteem needs mencakup faktor penghargaan internal seperti rasa hormat diri, otonomi, dan pencapaian, serta faktor penghargaan eksternal seperti status, pengakuan dan perhatian

e.     Kebutuhan aktualisasi diri/self actualization needs yaitu dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapanya, meliputi pertumbuhan, pancapaian potensi dan pemenuhan diri sendiri.

2        Teori  Motivasi Adelfer (ERG)

Teori A. Maslow tidak didukung dengan bukti-bukti empiris hingga Clayton Alderfer di olah kembali menjadi teori ERG (Existence, Relatedness dan Growth). Menurut aldenfer ada tiga kebutuhan pokok yaitu:

1)    kebutuhan Exitence (sama dengan fisiologis dan rasa aman dari maslow)

2)     kebutuhan relatedness (sama dengan kebutuhan sosial dan status dari maslow)

3)    kebutuhan Growth (sama dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi dari maslow)

 

3        Teori Dua Faktor (Teori Kesehatan Motivator)

Teori Dua Faktor dari Frederick Herzberg didasarkan pada hasil wawancara dengan 203 insinyur dan akuntan. Wawancara ini berusaha untuk menemukan faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan dan ketidakpuasan. Dari hasil wawancara di temukan ada faktor-faktor  yang terpisah dan berbeda yang berhubungan dengan kepuasan dan ketidakpuasan kerja.

1)      Faktor-faktor kepuasan kerja berkaitan dengan prestasi, pengakuan, karakteristik pekerjaan, tanggung jawab, dan kemajuan. Faktor-faktor ini berhubungan dengan output yang berkaitan dengan tugas yang sedang di kerjakan. Faktor-faktor ini disebut sebagai motivator karena berhu bungan dengan usaha yang kuat dan prestasi yang baik.

2)    Faktor-faktor ketidakpuasan berkaitan dengan konteks pekerjaan dan lingkungan, meliputi kebijakan  dan administrasi perusahaan, pengawasan teknis, gaji, hubungan antar pribadi dengan pengawas dan kondisi kerja. Faktor-faktor ini disebut sebagai faktor hygiene. Menurut Herzberg, seseorang individu tidak akan mengalami ketidakpuasan kerja saat dia tidak memiliki faktor hygiene

4    Teori Kebutuhan McClelland

Teori ini dikembangkan oleh David McClelland dan kawan-kawanya, yang menyatakan bahwa tiga kebutuhan yang dapat digunakan untuk menjelaskan motivasi individu. Ketiga kebutuhan tersebut adalah (Robbins dan Judge,2007) :

a.     Kebutuhan pencapaian/need of achievemennt, yaitu dorongan untuk berhasil. Karakteristik individu yang memiliki kebutuhan akan prestasi tinggi yangitu lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan tanggung jawab pribadi, umpan balik dan resiko tingkat moderat.

b.     Kebutuhan akan kekuasaan/need for power, yaitu kebutuhan untuk memiliki pengaruh, menjadi berpengaruh dan mengendalikan individu lain.

c.     Kebutuhan afiliasi/ need for affiliation, yaitu keinginan untuk menjalin hubungan antar personal yang akrab dan ramah.

 

5      Teori Keadilan

Menurut J. Stacy Adams ada dua komponen penting dalam transaksi antara karyawan dengan pengusaha, yaitu masukan/input dan hasil/outcome. Berikut ini berbagai macam masukan dan hasil pertimbangan oleh karyawan ketika mebuat suatu perbandingan.

 Ada tiga perbandingan rujuan yang dapat di gunakan oleh karyawan :

a.     Diri-di dalam, pengalaman-pengalaman individu karyawan dalam posisi yang berbeda di dalam organisasi karyawan tersebut saat ini.

b.     Diri-di luar, pengalaman-pengalaman individu karyawan dalam posisi atau situasi di luar organisasi karyawan tersebut saat ini.

c.     Individu lain-di luar, individu atau kelompok individu lain di luar organisasi karyawan tersebut.

Faktor Adanya Motivsi Dalam Organisasi

Ada beberapa faktor adanya motivasi, yaitu:

1)    Adanya Tujuan 

Dengan adanya tujuan (Visi dan Misi) yang akan di capai oleh seseorang tentu hal tersebut akan secara alamiah memotivasi individu maupun kelompok yang ada dalam organisasi untuk bersama-sama mencari cara agar apa yang menjadi tujuan tersebut dapat dicapai demi kemajuan organisasi.

2)    Adanya Tantangan (challenge)

Tantangan  juga merupakan salah satu faktor yang sangat besar dalam melahirkan motivasi. Hal tersebut disebabkan karena setiap kegiatan organisasi yang akan dilaksanakan terdapat hal-hal yang harus di selesaikan seperti: pencarian dana, ide-ide yang kreatif kegiatan dan lain-lain.

3)    Adanya Tanggung Jawab

Dalam organisasi baik anggota maupun pengurus tentu memiliki tanggung jawab. Anggota organisasi memiliki tanggung jawab bagaimana cara memberikan masukan-masukan agar organisasi bisa berkembang kearah yang lebih baik. Begitu pula pengurus organisasi, mereka memiliki tanggung jawab yang lebih besar dari pada anggota. Pengurus organisasi harus mencari cara begaimana agar apa yang telah menjadi program kerja dapat dilaksanan.

4)    Adanya Keharmonisan

Agar keharmonisan dalam organisasi selalu terjaga maka seseorang harus memotivasi diri agar selalu mencari agar tidak adanya persaingan yang menyebabkan konflik internal organisasi. Maka dari itu, dalam organisasi harus ada keterbukaan yang nyata dalam organisasi.

 

Pendorong Motivasi

1.   Achievement Motivation

Motivasi berprestasi adalah suatu dorongan yang dimiliki banyak orang untuk mengejar dan mencapai tujuan menantang. Individu dengan dorongan ini mengharapkan mencapai sasaran dan menaiki tangga keberhasilan. Karakteristik pekerja yang berorientasi pada prestasi, antara lain mereka bekerja lebih keras apabila mereka merasa akan menerima penghargaan pribadi atas usahanya, apabila resiko kegagalan hanya sedang dan apabila mereka menerima umpan balik tentang kinerja masa lalunya.

Orang dengan dorongan kuat terhadap prestasi mengambil tanggung jawab atas tindakan dan hasilnya, keinginan mengontrol nasib, mencari umpan balik secara regular, dan menikmati menjadi bagian kemenangan prestasi melalui usaha individual atau kolektif.

2 Affiliation Motivation

Motivasi untuk berafiliasi merupakan dorongan untuk berhubungan dengan orang atas dasar sosial, bekerja dengan orang yang cocok dan berpengalaman dengan perasaan sebagai komunitas.Orang dengan motif afiliasi bekerja lebih baik apabila mereka dilengkapi dengan sikap dan kerja sama yang menyenagkan.

3 Power Motivation

Motivasi akan kekuasaan merupakan suatu dorongan untuk mempengaruhi orang, melakukan pengawasan dan mengubah situasi. Orang yang termotivasi atas dasar kekuasaan mengharapkan menciptakan dampak pada organisasi dan bersedia mengambil risiko dengan melakukannya. Apabila kekuasaaan telah diperoleh, mungkin akan dipergunakan secara konstruktif atau destruktif

 Daftar Pustaka

Danang Sunyoto. 2015. Perilaku Konsumen dan Pemasaran. Yogyakarta : CAPS. Fandy Tjiptono, Strategi Pemasaran, Edisi Kedua, Cetakan Pertama, Penerbit Andi, Yogyakarta : 1997.

Malayu Hasibuan. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Mauled Mulyono. (1993). Penerapan Produktivitas Dalam Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.

Moekijat. (1989). Manajemen Kepegawaian. Bandung: Mandar Maju.
Payaman Simanjuntak. (2001). Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia.

Ravianto. 2003. Produktivitas dan Manusia Indonesia. Jakarta: Lembaga Sarana Informasi Usaha dan Produktivitas.

Rusdiana, D. 2012. Pengaruh Penerapan Gugus Kendali Mutu dan Budaya Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan (Studi Kasus: Departemen Produksi, Rumah Potong Ayam PT Sierad Produce, Tbk - Bogor). Jurnal Penelitian. Vol. 2 No. 5. Hal. 1-25.

Sedarmayanti. (2009). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar Maju.

Soeprihanto, John. 2003. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Yogyakara: Universitas Gadjah Mada