Manajemen Talenta

By: Ilham Noer Satria Aji

Manajemen Talenta

Tinjauan Pustaka

Identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta – yaitu jumlah, tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional strategis perusahaan secara efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta yangoptimal, dengan menghitung dampak investasi pada kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari yang diharapkan. (Knez & Ruse, dalam Berger & Berger 2004, 231).

Morton (2004) dalam bathnagar (2008) mendefinisikan talenta sebagai seorang individu yang memiliki kemampuan untuk membuat perbedaan yang signifikan dengan kinerja saat ini dan masa depan perusahaan. Goffee dan Jones (2007) menyatakan bahwa talenta adalah beberapa ide-ide karyawan, pengetahuan dan keterampilan yang memberikan mereka potensi untuk menghasilkan nilai yang tidak proporsional dari sumberdaya yang mereka miliki. Tansley, Harris, Stewart, dan Turner (2006) menyatakan bahwa talenta dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks keterampilan karyawan, pengetahuan kemampuan, kognitif dan potensial. Nilai-nilai karyawan dan preferensi pekerjaan adalah juga sangat penting.

Menurut Mihelic dan Plankar (2010) Istilah “talent management” mengandung arti yang berbeda dalam organisasi yang berbeda. Pada beberapa organisasi diartikan sebagai manajemen individu bernilai tinggi atau lebih “bertalenta” dibanding yang lainnya yaitu mengenai bagaimana talenta dikelola secara umum – misalnya sebagai asumsi bahwa semua orang memiliki talenta yang harus diketahui dan dimunculkan. Dari sudut pandang talent management, penilaian karyawan memperhatikan penilaian pada dua bidang utama, yaitu: kinerja dan potensi.

- An integrated set of corporate initiatives aimed at improving thecalibre, availability and flexible utilization of exceptionally capable (high potential) employee who can have a disproportionate impact onbusiness performance (Smilansky, 2006).

Serangkaian inisiatif perusahaan teringrasi yang mencakup proses analisis, pengembangkan, dan pemanfaatan sumber daya manusia bertalenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis yang bertujuan untuk mengembangkan keunggulan kompetitifnya melalui utilisasi optimal sekelompok kecil individu dalam posisi kunci kepemimpinan.

Dalam kaitan ini, Mauner dalam Sheal (2003:47) selama bertahun-tahun mengkaji kemampuan manusia, ia berkesimpulan bahwa bukanlah kemampuan manusia itu sudah baku pada satu bentuk atau titik tertentu (not fixed ability), tetapi sebuah kemampuan yang sifatnya terus berkembang (developing abilities). Untuk itulah energi potensial itu dibutuhkan pembangkit, pengolahan atau pendeknya bisa disebut proses aktualisasi.

Secara garis besar proses manajemen talenta ini dibagi menjadi tiga tahapan proses, yaitu :

1. Melakukan pengembangan pada proses penerimaan karyawan yang ingin masuk ke perusahaan dengan hanya memilih calon karyawan yang memiliki potensi dan dedikasi tinggi terhadap perusahaan.

2. Pengembangan dan pemeliharaan aset-aset karyawan yang sudah dimiliki. 

3. Menarik sebanyak mungkin kemampuan, kompetensi, dan dedikasi setiap karyawan agar bisa menyumbangkan hasil kerja terbaik mereka untuk kemajuan perusahaan.

Untuk mendukung proses manajemen talenta di sebuah perusahaan ada beberapa hal yang harus dilakukan, diantaranya adalah:

1. Jika anda ingin karyawan memiliki produktifitas yang tinggi dan berdedikasi pada perusahaan, maka anda harus ikut melibatkan mereka pada tujuan-tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Setiap karyawan berhak untuk mengetahui peranan mereka sebagai individu maupun sebagai bagian dari sebuah unit usaha/departemen, atau wilayah di perusahaan agarsetiap karyawan memahami dengan jelas tujuan dan sumbangsihnya bagi kemajuan dan keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Hal ini didasari oleh sikap alamiah manusia yang ingin memiliki kebanggaan. Dengan menumbuhkan keyakinan pada karyawan bahwa mereka ikut memberikan sumbangan tenaga untuk keberhasilan perusahaan, maka secara otomatis kinerja mereka akan semakin meningkat.

2. Berikanlah kesempatan bagi setiap karyawan untuk mengembangkan talenta mereka untuk kemajuan perusahaan. Oleh karena itu proses seleksi karyawan sebelum seseorang diterima secara resmi menjadi bagian dari perusahaan sangatlah penting untuk menyaring orang-orang yang memang memiliki minat dan bakat di bidang yang digeluti oleh perusahaan. Selain kesempatan yang luas untuk mengembangkan talenta bagi kemajuan perusahaan, berikan juga kesempatan bagi para karyawan untuk mengembangkan karier mereka ke jenjang yang lebih tinggi.  Dengan terbukanya jenjang karier yang jelas, akan membuat karyawan menjadi lebih bergairah dalam bekerja sehingga secara otomatis akan meningkatkan produktifitas perusahaan.

3. Untuk mendukung kualitas kerja para karyawan, maka anda harus memberikan penghargaan yang sepantasnya kepada karyawan yang berhasil mencapai prestasi tertentu atau mencapai tingkat kontribusi tertentu pada perusahaan. Penghargaan ini sangatlah penting untuk memberikan kesan baik pada para karyawan bahwa hasil kerja keras mereka benar-benar dihargai dengan cara yang setimpal.

Tujuan Talent Management menurut Smilansky (2008) tujuan dari manajemen talenta adalah:

1. Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi bisnis yang penuh persaingan.

2. Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif.

3. Untuk memungkinkan adanya saling  pengisian antareksekutif dari berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis, sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya internal yang ada dalam perusahaan.

4. Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan, yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik.

5. Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya.

6. Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas.

7. Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif (berdasarkan jenis kelamin, latar  belakang etnis, dan usia) dalam posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas.

8. Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut.

9. Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta baik, membuka peluang yang tidak  terbatas bagi karyawan yang istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan perusahaan. Dengan ragam tujuan pelaksanaan  manajemen talenta, kunci dari manajemen talenta adalah upaya untuk memahami bagaimana manajemen talenta cocok dan selaras dengan keseluruhan upaya serta 13 fungsi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan ataupun organisasi.

Pengembangan Talenta

Pengembangan talenta dilakukan dengan mengkondisikan para talent untuk beraktifitas atau melakukan pekerjaan yang sesuai talentnya serta tetap menyesuaikan dengan kompetensi yang dibutuhkan. Proses pengembangan para talenta  dilaksanakan berdasarkan hasil pemetaan potensi dan performa pegawai. Tujuan dari pengembangan para  talent adalah mengembangkan potensi para  talent menjadi kekuatan melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan talent-nya sehingga menjadi kompetensi yang unggul. Pengembangan terhadap para talent dimaksudkan untuk sampai pada jenjang jabatan yang tertinggi sehingga pengembangannya berlangsung secara terus-menerus termasuk setelah talenta memangku jabatan yang lebih tinggi. Berbagai macam cara dapat dilakukan untuk pengembangan para talenta,  antara lain: Pendidikan dan pelatihan,  job enlargement dan  job enrichment, penugasan yang berbobot, mentoring, coaching dan counseling (Davis, 2007).

Kelompok Talenta (Talent Pools)

Proses rencana suksesi yang normal, setiap jabatan eksekutif memiliki daftar pengganti yang telah ditentukan. Selain itu, terdapat proses tahunan yang memastikan nama-nama terus diperbarui. Tingkat perubahan yang terjadi  dalam dunia bisnis saat ini menyebabkan cepatnya perubahan struktur organisasi di dalam perusahaan. Kelompok talenta  merupakan sekelompok individu dengan rentang kapabilitas pada tingkatan tertentu. Mereka dinilai memiliki hal-hal yang diperlukan untuk berpindah ke dalam rentang posisi pada tingkatan berikutnya. Umumnya, perusahaan perlu mengembangkan tiga kelompok talenta yang berbeda. Pertama, kelompok talenta yang terdiri dari caloncalon eksekutif yang akan ditempatkan sebagai bagian dari kelompok teratas di dalam perusahaan. Biasanya mereka terdiri dari eksekutif 14 yang menangani divisi atau unit  kerja yang besar dan memimpin beberapa fungsi.  Kelompok talenta yang kedua terdiri dari calon-calon untuk posisi eksekutif senior pada posisi penting (Kepala Divisi yang lebih kecil ruang lingkupnya, unit-unit bisnis dari CEO, kepala unit fungsi di bawah divisi, dan sebagainya).  Kelompok talenta yang ketiga lebih merupakan suatu investasi jangka panjang. Didalamnya termasuk manajer menengah yang diharapkan memiliki potensi dalam kurun 5 sampai 10 tahun ke depan mencapai tingkat eksekutif senior tertinggi. Walaupun jumlah populasi didalam cukup besar dan mencapai beberapa ribu orang, namun kelompok talenta itu tidak lebih dari seratus calon (Smilansky, 2008). 

Penetapan Talenta Pada Jabatan

Talenta yang telah memenuhi syarat akan ditetapkan untuk memangku jabatan yang lebih tinggi. Untuk mendukung hal tersebut diperlukan adanya jalur karir yang  jelas dan baik sehingga proses penetapan talenta pada jabatan yang lebih tinggi dapat berlangsung secara tertib. Penetapan tersebut merupakan reward bagi para  talent, sementara itu bagi perusahaan merupakan saat untuk memperoleh hasil dari investasi yang ditanamkan pada program talent management. Elgar (2008) yang dikutip oleh  Vaiman & Vance menyebutkan bahwa dalam penetapan jabatan terdapat  employee flows atau arus pemilihan pegawai dalam sebuah organisasi (Gambar 1). Pertama, pegawai dapat diperoleh melalui pemilihan secara langsung setelah proses perekrutan untuk ditempatkan. Kedua, terdapat pergerakan secara vertikal (vertical movement), horizontal (horizontal movement), dan diagonal (diagonally movement)  dalam internal organisasi itu sendiri.  Vertical movement terdiri dari promosi ke level top management (upward), dan penurunan pangkat (downword). Horizontal movement terdiri dari penempatan jabatan pada posisi yang setara dalam departemen yang sama. Sedangkan diagonally movementmeliputi perubahan jabatan satu menempati jabatan lainya. Misalnya, 15 dari bagian pengembangan pegawai menempati jabatan menjadi manajer lini dalam sebuah organisasi. Setelah itu, para pegawai pada akhirnya akan merasa puas serta dapat meninggalkan pekerjaannya dengan perasaan tenang tanpa ganjalan.

         

Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif

Permasalahan yang dihadapi dalam banyak proses manajemen talenta adalah bahwa sebagian besar upaya dihabiskan untuk kegiatan perencanaan dan perdebatan diantara para eksekutif senior. Sedikit sekali waktu dan sumber daya yang benar-benar dimanfaatkan secara proporsional untuk mengembangkan talenta setelah mereka teridentifikasi. Banyak perusahaan besar mengirim eksekutif berpotensi tinggi ke program-program pengembangan yang diselenggarakan oleh sekolah-sekolah bisnis terkemuka. Program-program yang dalam banyak kasus berkontribusi bagi pengembangan peserta program cenderung menjadi investasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan individu eksekutif yang ada dan tidak menyediakan proses yang sistematis untuk mengembangkan kapabilitas eksekutif sesuai tuntutan zaman (Smilansky, 2008). Beberapa kemungkinan masukan atau peluang pengembangan bagi perusahaan yang dapat digunakan untuk membangung kapabilitas para eksekutif yang berpotensi tinggi adalah: Lateral Vertical diagonal Exits,New Hires, Contingent employees, Rehires

1. Memberikan Pemahaman (insight)

Akuisisi kompetensi manajerial tergantung pada beberapa kapabilitas dasar yang diterjemahkan ke dalam akuisisi tingkat kompetensi baru melalui pemahaman mengenai kekuatan dan kelemahan seseorang serta kemampuan belajarnya. Dengan memfokuskan pada pemahaman yang dapat diberikan melalui bimbingan secara teknis, hal ini memungkinkan eksekutif yang berpotensi tinggi memperoleh  kesempatan untuk berkembang. Pemahaman adalah proses individu dimana seorang eksekutif, melalui serangkaian pertemuan dengan pembimbing eksternal atau ahli psikologi industri, meresapi apa yang perlu ia lakukan untuk memahami kekuatannya dan membangun kekuatan tersebut agar mereka bisa menjadi istimewa dalam bidang-bidangnya.

2. Coaching dan Mentoring

Pembinaan atau coaching merupakan bentuk masukan yang paling lazim bagi eksekutif senior dan  bagi eksekutif yang berpotensi tinggi dalam kelompok talenta.  Coaching karyawan-karyawan kunci menunjukkan tren yang meningkat. Menurut Larson dan Richburg yang dikutip oleh Berger (2008) bahwa walaupun fokus pembinaan adalah individu, tetapi keberhasilan implementasinya bukan hanya dipetik oleh individu, namun juga oleh organisasi. Manfaat ini dapat berupa kemampuan untuk mempertahankan talenta yang diperlukan, peningkatan produktivitas, pengembangan karyawan yang berpotensi tinggi, peningkatan kepuasan karyawan, dan kemampuan mencapai sasaran  organisasi. Selain pembinaan eksternal, perusahaan yang telah maju menginvestasikan banyak waktu dan sumber daya untuk manajemen talenta, menggunakan mentor internal agar para eksekutif di perusahaan berperan membantu eksekutif lainnya dan membantu mereka untuk berkembang.

3.  Action Learning

Beberapa forum strategis membentuk pembelajaran dengan kegiatan langsung (action learning), dimana para individu melakukan pertemuan secara periodik, dan diantara pertemuan itu mereka diharapkan bekerja dalam tim kecil untuk membahas usulan tertentu atau menguji ide-ide awal. 

4.  Penugasan Singkat

Penugasan (assignment) ringkas memiliki keuntungan yaitu individu dalam beberapa bulan dapat memahami isu-isu yang ada di berbagai unit kerja di dalam perusahaan, memperoleh keahlian yang akan memperluas wawasannya, serta mengembangkan kesadaran yang lebih luas. Menurut Handoko (2001) penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang telah ditetapkan, karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalahmasalah organisasional.

Daftar Pustaka

• Palan, R. (2007). Competency Management Teknik Mengimplementasikan Manajemen SDM Berbasis Kompetensi Untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi. Jakarta: PPM
• Rachmawati, Meida. 2012. Strategi Untuk Menerapkan Talent Management (Manajemen Talenta) Dalam Perusahaan. Salatiga. Dalam International Journal of Management, Economics and Social Sciences 2012, Vol. 1(2), pp. 33 – 41.ISSN 2304 – 1366 diakses 22 Juni 2016 pada http://jurnal.stieama.ac.id/index.php/ama/article/download/104/90. 
• Ashton, C., & Morton, L. (2005). Managing Talent for Competitive Advantage. Strategic HR Review, 4(5): 28– 31.