Perencanaan Strategis Perusahaan Industri

Nama : Yoga Andhinova / yogaandhinova27@gmail.com

Nim : 41619010030

Tugas Besar 2 OMPI

Perencanaan Strategis atau Manajemen Strategis Perusahaan Industri

ABSTRAK

Perencanaan strategis merupakan perencanaan untuk mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan sumber daya yang ada. Perencanaan strategis sangat penting dalam organisasi karena perencanaan strategis ini berlaku bagi organisasi secara keseluruhan. Perencanaan strategis dirancang sebagai perencanaan organisasi dalam jangka panjang dan dijadikan pedoman untuk menjabarkan perencanaan-perencanan lainnya sebagai perencanaan jangka pendek. Organisasi yang memiliki perencanaan strategis berarti memiliki dasar yang kuat dalam menjalankan semua aktivitasnya sehingga berguna untuk memastikan agar semua anggota organisasi bekerja ke arah tujuan yang sama. Perencanaan strategis sangat bermanfaat untuk mencapai tujuan organisasi. Kata kunci : perencanaan strategis, perspektif organisasi

A. PENGERTIAN DAN PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

Pada dasarnya, seperti sudah kita ketahui bahwa kata perencanaan strategis merupakan perpaduan antara kata perencana-an dan kata strategis. Perencanaan, telah diuraikan sebelumnya, sebagai proses mendasar dalam menentukan apa yang ingin dicapai dan bagai- mana cara mencapainya. Menurut Siagian (2008 : 15) istilah strategi semula bersumber dari kalangan militer dan secara popular sering dinyatakan sebagai kiat yang digunakan oleh para jenderal untuk meme-nangkan suatu peperangan. Dewasa ini istilah strategi sudah digunakan oleh semua jenis organisasi dan ide-ide pokok yang terdapat dalam pengertian semula tetap dipertahankan hanya saja apli- kasinya disesuaikan dengan jenis organisasi yang menerapkannya. Hunger (2001 : 16) menyatakan bahwa strategi perusahaan meru- pakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan menca- pai misi dan tujuannya. Kemudian David (2010 : 18) mengemukakan bahwa stra-tegi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Handoko (2009 : 86) menjelaskan bahwa strategi memberikan pengarahan terpadu bagi organisasi dan berbagai tujuan organisasi, dan memberikan pedoman pemanfaatan sumber daya sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan. Strategi menghubungkan sumber daya manusia dengan sumber daya lainnya dengan tantangan dan risiko yang harus dihadapi dari lingkungan di luar perusahaan.

B. JENIS PERENCANAAN

Pada hakikatnya setiap perencanaan yang dibuat oeh organisasi memiliki dasar pijakan yang kuat terkait dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut. Setiap peren- canaan yang dibuat selalu mengambil peranan penting dalam rangka mewujudkan kesukses- an organisasi. Setiap organisasi boleh jadi memiliki perencanaan yang berbeda, namun yang tak boleh terlupakan adalah bahwa perencanaan

tersebut selalu dibuat dengan bertumpu pada pemikiran tentang kesuksesan organisasi. Perencanaan yang dibuat akan menentukan isi rencana itu sendiri. Ada dua tipe rencana yaitu (1) rencana-rencana strate- gik (strategic plan), yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas ; dan (2) rencana-rencana operasional (operational planning), penguraian lebih terperinci bagaima- na rencana-rencana strategik akan dicapai. Ada dua tipe rencana-rencana operasional, yaitu rencana sekali pakai (single use plans) dan rencana tetap (standing plans). Rencana sekali pakai dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai. Rencana tetap merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang (Handoko, 2009 : 85-86) Kemudian Robbin dan Mary Coulter (2004 : 178) mengemukakan bahwa rencana strate- gis adalah rencana yang berlaku bagi organisasi secara keseluruhan, menjadi sa- saran umum organisasi tersebut dan berusaha menempatkan organisasi tersebut ke dalam lingkungannya. Rencana yang memerinci detail cara mencapai sasaran menyeluruh itu disebut rencana operasional. Rencana strate- gis cenderung mencakup kerangka waktu yang lebih panjang. Rencana strategis juga menca- kup perumusan sasaran sedangkan rencana operasional mendefinisikan berbagai cara untuk mencapai sasaran itu. Juga, rencana operasional cenderung mencakup periode waktu yang pendek.

 

C. Proses Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Keterangan:

1. Formulasi Misi dan Tujuan

Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”.

2. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini

Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya.

3. Analisis Lingkungan

Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, sosial, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan, perlu dikembangkan system informasi strategis, pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier).

4. Analisis Sumberdaya

Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi.

5. Identifikasi Kesempatan Strategis

Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

6. Pengambilan Keputusan Strategis

Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis. Strategi yang baik mencakup beberapa hal:

1.    Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar yang terbatas atau luas

2.    Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan

3.    Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya

4.    Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi.

7. Pelaksanaan Strategi

Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

8. Evaluasi dan Pengendalian Strategis

Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.   

 

D. MANFAAT DAN KETERBATASAN DARI PERENCANAAN STRATEGIS

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:

1.    Memberikan Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan.

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masadepan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arahorganisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategismenyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebutmemfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Selain itumempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yangoptimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.

 

2.   Alat Pengembangan ManajemenPerencanaan

strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihanmanajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yangmerupakan dokumen rencana.

 

 

3.    Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka

PanjangProses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meyediakanwaktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

4.    Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang

Perusahaan debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategikorporat bagi manajer individual.

Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun jugamemiliki beberapa keterbatasan, antara lain:

1.    Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir,latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.

2.    Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategisyang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada parastaf dari departemen tersebut.

3.    Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan biaya yang mahal.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memilikikarakteristik berikut:

1.    Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.

2.    Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.

3.    Ada kepastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasimemiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.

 

E. STRUKTUR DAN ISI PROGRAM

Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Limatahun adalah periode yang cukup panjang untuk megestimasikan konsekuensidari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktivamodal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang pendek. Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk berguna untuk dilakukan. Banyak organisasimembuat rencana yang sangat kasar yang mencakup hanya tiga tahun kedepan.

F. HUBUNGAN ORGANISASIONAL

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dariunit bisnis atau pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuanutamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporatdengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitasterjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencanayang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.

G. GAYA MANAJEMEN

Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya darimanajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gayaitu, ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal telahmenjadi suatu gaya dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka mungkindipandang kuno jika tidak menggunakannya dengan demikian mereka mungkinmenginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci atau mengizinkanstaf untuk memasang sistem semacam itu. Yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya.

H. KEGIATAN POKOK PERENCANAAN STRATEGIS

1. Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan

Ide-ide program baru bisa berasal dari mana pun organisasi dari CEO,dan dari staf perencanaan kantor pusat atau berbagai bagian yang beroperasi.Usulan-usulan biasanya pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu,muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan.

a.    Analisis Investasi

Teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan nilai sekarang, tingkat pengembalian internal. 4 alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisa semua usulanadalah sebagai berikut:

·         Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilaisekarang bersihnya tidak diperlukan. 

·         Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai bersihnya dipercaya tidak sesuai dengan usahannya.

·         Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.

·         Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.

 

b.    Pertimbangan dalam Menginplementasikan Sistem Evaluasi AnggaranPengeluaran Modal

·         Aturan-Aturan

Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk  persetujuan pengeluaran modal dengan berbagai besaran, selain itu aturan juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.Usulan pengeluaran kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik,untuk usulan yang lebih besar diteruskan ke manajer unit bisnis lalu keCEO dan untuk usulan yang sangat penting ke dewan direksi. 

·         Menghindari Manipulasi

Dalam beberapa kasus, membuat usulan menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal sehingga proyek tersebut memiliki kriterianumerik. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat estimasi yang optimisdengan pendapatan penjualan atau mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa biaya. Salah satu tugas yang paling sulit untuk analisis proyek yaitu untuk mendeteksi manipulasi.Reputasi dari pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman,analisis dapat lebih mengandalkan angka dari pengusul yang memilikicatatan rekor yang unggul.

·         Model

Selain model pembuatan anggaran, modal mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi seperti analisis resiko, simulasi, perencanaan skenario, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjensi dan analisis diagram pohon untuk analisis keputusan. Staf perencanaan sebaiknya mengenaliteknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi dimana datayang diperlukan tersedia.

c.    Pengaturan Untuk Analisis

Tidak ada jadwal tetap untuk menganalisis usulan investasi. Setelahtersedia SDM mereka langsung menganalisis. Perencana mengumpulkan proyek yang disetujui selama satu tahun untuk dimasukkan ke dalamanggaran modal. Ada batas waktu dalam hal anggaran untuk tahun depansebelum awal tahun anggaran. Jika suatu usulan tidak memenuhi batasanwaktu tersebut maka waktu persetujuan formalnya dapat mengganggu sampaitahun berikutnya.

2. Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan.

a. Telaah dasar nol

Adalah cara sistematis untuk menelaah program yang sedang berjalandengan cara menentukan sumber untuk menyelesaikan program didasarkanatas tahun penelaahan sebagai kondisi mula-mula atau titik awal untuk menyelesaikan program dan tidak dari tingkatan biaya program yangsudah dikeluarkan

b.  Analisis rantai nilai

Adalah analisis keterkaitan serangkaian aktivitas penciptaan nilai produk yang diproduksi dari para pemasok awal sampai dengan konsumenakhir. Dari perspektif strategis, konsep rangkaian nilai menjelaskan konsep penyempurnaan laba yang saling berkaitan yaitu:

·         Keterkaitan dengan para pemasok 

·         Keterkaitan dengan konsumen

·         Keterkaitan proses internal perusahaan

c.  Analisis Biaya Berbasis Aktifitas (ABC)

Adalah alat perencanaan strategis yang membebankan rangkaian produk dengan 2 tahap yaitu:

·         Penentuan tarif biaya untuk setiap kelompok aktivitas

·         Pembebanan biaya pada produk berdasar tarif biaya setiap kelompok aktivitas yang dikonsumsi produk tersebut

Manfaat sistem ABC antara lain:

·         Meningkatkan penelitian penentuan biaya produk 

·         Meningkatkan mutu pembuatan keputusan

·         Menyempurnakan perencanaan strategis

·         Memperbaiki kemampuan mengelola aktivitas melalui penyempurnaanberkesinambungan

·         Menyempurnakan sistem pengendalian aktivitas

 

I. LANGKAH-LANGKAH PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

1.    Meninjau dan memperbaharui rencana strategis

Peninjauan dan pembaharuan rencana strategis tahun terakhir digunakanuntuk menentukan apakah rencana strategis masih cocok dengan lingkunganyang bersifat dinamis ataukah perlu diganti dengan yang baru. Jika perludiganti dengan rencana strategis yang baru maka implikasinya terhadap pendapatan, biaya, laba dan investasi serta aliran kas perlu diperhatikan.

2.    Memutuskan asumsi dan pedoman

Kegiatan ini berupa pertemuan antara para manajer korporasi dan unit bisnis untuk mendiskusikan usulan tujuan, asumsi dan pedoman kebijakanyang akan digunakan untuk menyusun program baru.

3.    Iterasi pertama dari rencana strategis

Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman kebijakan yang telahditentukan pada tahap sebelumnya. Anggota dari staf kantor pusat seringmengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi program dan membantu dalam proses perencanaan. Interasiini menghasilkan usulan rencana strategis baru yang lengkap.

4.    Analisis

Analisis terhadap hasil usulan tahap sebelumnya dilakukan untuk mendeteksi slak dan ketidak konsistenan rencana strategis antar unit bisnis.

5.    Iterasi kedua dari rencana strategis

Staf perencana korporasi merevisi usulan rencana strategis dari unit-unit bisnis dan asumsi, tujuan, pedoman kebijakan yang tidak cocok denganlingkungan sehingga dapat disusun yang baru.

6.    Tinjauan dan persetujuan akhir 

Pada akhirnya, usulan-usulan perencanaan strategis yang telah direvisimelalui iterasi perlu ditinjau melalui rapat para pejabat senior korporasi beserta dewan komisaris. Setelah itu, dilakukan pengesahan final manajemen puncak korporasi. Pengesahan final seharusnya dilakukan seebelum awal proses penyusunan anggaran dimulai karena rencana strategis mendasari penyusunan anggaran.

J. Ciri-Ciri Perencanaan Strategis diantaranya yaitu:

·         Memfokuskan pada pengidentifikasian dan pemecahan isu-isu strategis

·         Menekankan penilaian terhadap lingkungan baik eksternal dan internal

·         Memperkirakan hal-hal baru, diskontinuitas, penuh kejutan (Ansoff, 1980)

·         Berorintasi pada tindakan, bersifat partisipatif, lebih empati terhadap kelemahan, kekuatan, hambatan, peluang suatu komunitas (Kaufman & Jacobs, 1987)

·         Efektif sebagai penghubung antara kebijakan yang kaku dengan tindakan nyata (Kraemer,1973)

·         Melibatkan peran-peran penting pembuat kebijakan

·         Mensyaratkan visi yang komprehensif

·         Menjawab pertanyaan dasar.

·         Memberikan kerangka kerja untuk perencanaan yang lebih terinci dan untuk keputusan harian.

·         Melibatkan kurun waktu yang lebih lama dari pada jenis perencanaan lainnya.

·         Membantu memfokuskan energy dan sumber daya perusahaan pada kegiatan dengan prioritas utama.

·         Merupakan kegiatan tingkat puncak dalam arti manajemen puncak harus terlibat secara aktif.

J. Kesimpulan

Perencanaan strategis merupakan peren- canaan yang bersifat menyeluruh bagi orga- nisasi. Perencanaan strategis menjadi sangat penting dalam organisasi mengingat perenca- naan tersebut dibuat untuk jangka panjang dan mengingat pula luasnya cakupan yang ada dalam perencanaan strategis tersebut. Adanya perencanaan strategis dalam sebuah organi- sasi berarti pula bahwa organisasi itu memiliki kerangka dasar yang dapat dijadikan sebagai pedoman untuk melakukan semua aktivitas. Perencanaan strategis merupakan acuan untuk menjabarkan sasaran-sasaran organisasi dalam jangka pendek. Perencanaan strategis yang tepat sangat berguna untuk meminimumkan kesalahan karena semua aktivitas organisasi yang dijalan- kan selalu diarahkan untuk menuju arah yang sama. Hal ini berarti pula bahwa setiap ang- gota organisasi akan melakukan aktivitas sesuai dengan apa yang telah ditentukan dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Daftar Pustaka

Danang Sunyoto. 2012. Dasar-dasar manajemen pemasaran. Cetakan Pertama. Yogyakarta : CAPS.

Danang Sunyoto. 2014. Konsep Dasar Riset Pemasaran & Perilaku Konsumen. Yogyakarta : CAPS.

Danang Sunyoto. 2015. Perilaku Konsumen dan Pemasaran. Yogyakarta : CAPS. Fandy Tjiptono, Strategi Pemasaran, Edisi Kedua, Cetakan Pertama, Penerbit Andi, Yogyakarta : 1997.

Malayu Hasibuan. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Mauled Mulyono. (1993). Penerapan Produktivitas Dalam Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.

Moekijat. (1989). Manajemen Kepegawaian. Bandung: Mandar Maju.
Payaman Simanjuntak. (2001). Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia.

Ravianto. 2003. Produktivitas dan Manusia Indonesia. Jakarta: Lembaga Sarana Informasi Usaha dan Produktivitas.

Rusdiana, D. 2012. Pengaruh Penerapan Gugus Kendali Mutu dan Budaya Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan (Studi Kasus: Departemen Produksi, Rumah Potong Ayam PT Sierad Produce, Tbk - Bogor). Jurnal Penelitian. Vol. 2 No. 5. Hal. 1-25.

Sedarmayanti. (2009). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar Maju.

Soeprihanto, John. 2003. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Yogyakara: Universitas Gadjah Mada

Handoko, Hani T., Manajemen, Edisi 2, Cetakan Keduapuluh, BPFE Yogyakarta, 2009

Hasibuan, Malayu P., Manajemen (Dasar, Pengertian dan Masalah), Bumi Aksara, Jakarta, 2006

Hunger, J. David., dan Thomas L. Wheelen., Manajemen Strategis, Terjemahan Julianto Agung, Edisi kelima, Andi Yogyakarta, 2001