Monday, June 1, 2020

Bagaimana Cara Tepat dan Cepat Memulai Bisnis Online ?


7 Penyebab Kegagalan Bisnis Start Up Yang Paling Umum :
  • Tidak Menyediakan Kebutuhan Pasar (Produk Kurang Tepat).
  • Pendiri Bisnis Yang Kurang ilmu & Kemampuan Memimpin.
  • Model Bisnis Yang Tidak Tepat.
  • Tidak Menemukan Tim Yang Tepat.
  • Marketing Yang Kurang Cakap.
  • Manajemen Keuangan Yang Berantakan (Biaya Marketing Berlebihan, HPP Produk Yang Salah, dll).
  • Kalah Dengan Kompetitor (Kurang Inovasi).
Dan tutorial ini dibuat agar Anda tidak mengalami kesalahan yang sama, secara garis besar terdiri dari 4 hal :
  • Membuat Model Bisnis (Memilih Produk, Membuat Sistem Marketing, Segmenting Market, dll).
  • Membangun Sistem Yang Bisa Berjalan Secara Otomatis & Menghasilkan Keuntungan Yang Maksimal.
  • Mendatangkan Traffic Yang Tepat Dengan Biaya Se-efektif Mungkin.
  • Membuat Konten Yang Bagus Yang Disukai & Membuat Konsumen Anda Loyal.
Selengkapnya :



Friday, January 13, 2017

Motivas Kerja dalam Membangun Kinerja


1. Pendahuluan
Dalam menjalankan pekerjaan dengan baik dibutuhkan motivasi untuk bekerja dengan baik. Motivasi ini dapat mendorong karyawan dalam menyelesaikan beban pekerjaan yang diberikan.

Kepuasan Kerja


I. Pendahuluan
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya.

Kepuasan Kerja


BAB I
PENDAHULUAN


1.1  Latar Belakang Masalah
Dalam era globalisasi ini, setiap perusahaan berusaha meningkatkan serta mengembangkan perusahaan dengan mengadakan berbagai cara yang tersusun dalam program untuk meningkat kinerja para karyawan.

HUBUNGAN INDUSTRIAL


I.                    PENDAHULUAN
Hubungan industrial merupakan salah satu issue penting yang harus diperhatikan dalam keberlangsungan perusahaan. Hubungan Industrial berawal dari adanya hubungan kerja yang lebih bersifat individual antara pekerja dan pengusaha. Pengaturan hak dan kewajiban pekerja diatur melalui perjanjian kerja yang bersifat perorangan.

MANAJEMEN TALENTA



I.PENDAHULUAN
Setiap organisasi yang baik selalu mengevaluasi nilai dari setiap investasi yang mereka lakukan, termasuk investasi sumber daya manusia lewat manajemen talenta.

MANAJEMEN KARIR

                                                       


I.  PENDAHULUAN
Tidak sedikit seseorang sengaja mencari perusahaan yang memiliki jenjang karir yang baik untuk dapat bergabung dengan perusahaan tersebut. Dengan jenjang karir yang jelas seorang karyawan dapat merencanakan pula tujuan hidupnya yang akan datang sejalan dengan perkembangan karirnya.

Keselamatan dan Kesehatan Kerja



A.    Pengertian  Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Menurut Mondy (2008) keselamatan kerja adalah perlindungan karyawan dari luka-luka yang disebabkan oleh kecelakaan yang terkait dengan pekerjaan.

Pentingnya Keselamatan & Kesehatan Kerja ( K3 ) di Lingkungan kerja




A.    Latar Belakang

Persaingan industri yang semakin ketat menuntut perusahaan untuk mengoptimalkan seluruh sumber daya yang dimiliki dalam menghasilkan produk berkualitas tinggi. Kualitas produk yang dihasilkan tidak terlepas dari peranan sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki perusahaan.

Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial



A.      Pengertian

Hubungan Industrial adalah suatu sistem atau jasa yang terdiri dari unsur Pengusaha, unsur Karyawan dan Pemerintah yang didasarkan atas nilai-nilai Pancasila dan Undang Undang Dasar 1945 Negara Kesatuan Republik Indonesia, (pasal 1 ayat 22 UU Ketenagakerjaan).

Hubungan Industri


A.  Pendahuluan
Perkembangan dunia usaha dipengaruhi oleh sumber daya manusia sebagai pekerja yang ada dalam perusahaan untuk melancarkan aktivitas operasional dan produksinya. Perusahaan perlu merekrut, memelihara dan mempertahankan para pekerjanya demi kelancaran usahanya memperoleh laba.

Manajemen Talenta Dalam Perusahaan


A.   Pendahuluan
Dalam setiap perusahaan, manusia merupakan sumber daya yang paling penting, begitu pula di dalam perusahaan perangkat lunak (software).

HUBUNGAN INDUSTRIAL DI PERUSAHAAN


I PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG
       Hubungan industrial merupakan suatu system hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam produksi barang dan jasa yang terdiri unsure pengusaha, pekerja/ buruh, dan pemerintag yang didasari nilai-nilai pancasila dan UUD Negara RI. Dalam pelaksanaan hubungan industrial, pemerintag, pekerja/buruh atau serikat pekerja buruh serta penngusaha atau organisasi pengusaha mempunyai fungsi dan peran masing-masing yang sudah digariskan dalam UUD. Dalam makalah ini akan dijelaskan tentang pengertian hubungan industrial prinsip-prinsip industrial. Dengan adanya hubungan industrial dalam suatu perusaaan, maka akan dapat meningkatkan produktivitas dan kerjasama antar karyawan dan pengusaha sehingga perusahaan dapat berjalan terus. Selain itu juga latar belakang penulismakalah ini adalah sebagaimana tugas yang diberikan oleh dosen yang kemudian akan digabungkan dengan berbagai materi.  

1.2 RUMUSAN MASALAH
pengertian hubungan industrial?
Bagaimana masalah khusus yang harus dupecahkan dalam hubungan industrial?




  
II PEMBAHASAN


2.1 PENGERTIAN HUBUNGAN INDUSTRIAL
Hubungan Industrial Pancasila adalah hubungan antara para pelaku dalam proses produksi barang dan jasa (pekerja, pengusaha dan pemerintah) didasarkan atas nilai yang merupakan manisfestasi dari keseluruhan sila-sila dari pancasila dan Undang-undang 1945 yang tumbuh dan berkembang diatas kepribadian bangsa dan kebudayaan nasional Indonesia.

2.2  Beberapa masalah khusus yang harus dupecahkan dalam hubungan industrial pancasila
a. Masalah pengupahan Apabila didalam perusahaan dapat diciptakan suatu system pengupahan yang akibat akan dapat menciptakan ketenagakerjaan, ketenangan usaha serta peningkatan produktivitas kerja.
      b. Pemogokan Pemogokan akan dapat merusak hubungan antara pekerja dan pengusaha. Hak mogok diakui dan diatur penggunaannya. Oleh sebab itu walaupun secara yuridis dibenarkan tetapi secara filosofis harus dihindari.


Hubungan industrial sebenarnya merupakan kelanjutan dari istilah Hubungan Industrial Pancasila. Berdasarkan literatur istilah Hubungan Industrial Pancasila (HIP) merupakan terjemahan labour relation atau hubungan perburuhan.Istilah ini pada awalnya menganggap bahwa hubungan perburuhan hanya membahas masalah-masalah hubungan antara kerja/buruh dan pengusaha.
Berdasarkan Pedoman Pelaksanaan Hubugan Industrial Pancasila (HIP) departemen Tenaga kerja (Anonim, 1987:9) pengertian HIP ialah suatu sistem yang terbentuk antara pelaku dalam proses produksi barang dan jasa (pekerja, pengusaha dan pemerintah) yang didasarkan atas nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang dasar 1945, yang tumbuh dan berkembang di atas keperibadian bangsa dan kebudayaan nasional Indonesia. Untuk itu sebagai wujud pelaksanaan hubungan kerja antara pekerja/buruh, pengusaha dan pemerintah harus sesuai dengan jiwa yang terkandung dalam sila-sila Pancasila, artinya segala bentuk perilaku semua subjek yang terkait dalam proses harus mendasarkan pada nilai-nilai luhur Pancasila secara utuh. Dalam pasal 1 angka 16 Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan disebutkan bahwa pengertian istilah hubungan industrial adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara para
perilaku dalam proses produksi barang dan jasa yang terdiri atas unsur pengusaha, pekerja/buruh, dan pemerintah yang didasarkan pada nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia tahun 1945.


III PENUTUP

 3.1 Kesimpulan

Hubungan Industrial adalah keseluruhan hubungan kerja sama antara semua pihak yang tersebut dalam proses produksi disuatu perusahaan. Ada beberapa landasan dalam Hubungan Industrial Pancasila yang harus diperhatikan oleh Pengawas Ketenagakerjaan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Dan menurut Undang-undang Nomor 13/2003 tentang Ketenagakerjaan memberikan definisi tentang perjanjian kerja dalam Pasal 1 Ayat (14) yaitu : perjanjian kerja adalah perjanjian antara pekerja dengan pengusaha atau pemberi kerja yang memuat syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban para pihak.Perjanjian kerja juga memiliki jenis dan asas-asas.





DAFTAR PUSTAKA  

F.X. Djulmiaji. 2008. Perjanjian Kerja Edisi Revisi. Jakarta: Sinar Grafika
Imam Soepomo. 1999. Pengantar Hukum Perburuhan. Jakarta: Djambatan
Sendjun Manullang. 2001. Pokok-Pokok Hukum Ketenagakerjaan Di Indonesia. Jakarta : PT Rineka 
Tunggal. Iman Sjahputra. 2009. Pokok-Pokok Hukum Ketenagakerjaan . Jakarta : Harvarindo


PENTINGNYA MANAJEMEN TALENTA DI PERUSAHAAN

MANAJEMEN TALENTA
PENTINGNYA MANAJEMEN TALENTA BAGI PERUSAHAAN DAN KARYAWAN

I PENDAHULUAN

Dalam kondisi tekanan pertumbuhan globalisasi dan persaingan di lingkungan bisnis dan organisasi saat ini, sumber daya manusia/karyawan yang bertalenta tampak menjadi keunggulan kompetitif utama dan menjadi aspek penting bagi organisasi. Bisnis dan organisasi yang ingin bertahan hidup dan tumbuh, dan menyalip pesaing yang ada perlu meningkatkan nilai tambah karyawan bertalenta dalam menumbuhkan kompetisi. Untuk menerapkan keunggulan kompetitifnya, bisnis dan organisasi harus menarik, mengembangkan dan mempertahankan karyawan bertalenta tersebut. Artikelini akan membahas sekilas tentang manajemen talenta yang mencakup pengertian manajemen talenta, pentingnya manajemen bakat, manfaat dan perencanaannya, langkah-langkah road map dan kesimpulan.

II PEMBAHASAN
1.   Pengertian Manajemen Talenta
Manajemen talenta (atau manajemen suksesi) adalah proses analisis , pengembangkan, dan pemanfaatan talenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal ini melibatkan proses tertentu yang membandingkan talenta saat ini di suatu departemen dengan kebutuhan strategi bisnisnya. Hasil ini mengarah pada pengembangan dan implementasi strategi yang sesuai untuk mengatasi kesenjangan atau surplus talenta (CIPD, 2007).
Manajemen talenta telah diidentifikasi sebagai strategi kunci untuk mengatasi sejumlah Masalah sumber daya yang sangat penting dalam pelayanan umum pada perusahaan, departemen, organisasi seperti; penuaan tenaga kerja dan tingkat pensiun yang meningkat, pasar tenaga kerja yang ketat, daya saing yang terbatas, perubahan cepat dalam pekerjaan, dan kebutuhan tenaga kerja yang beragam di semua tingkatan.
Karyawan bertalenta, seperti didefinisikan oleh Ed Michaels, Helen Handfields-Jones, dan Beth Axelrod, adalah karyawan kunci yang memiliki: “pemikiran strategik yang tajam, kemampuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, kemampuan menarik dan memberikan inspirasi kepada orang-orang, memiliki insting kewirausahaan (enterpreneurial instincts), keterampilan fungsional, dan kemampuan menciptakan hasil-hasil”.
Hasil riset 2001 mengungkapkan pertumbuhan perusahaan terbatas karena tidak cukupnya karyawan bertalenta yang tepat. Dalam lima tahun, rata-rata perusahaan akan kehilangan 30% dari staf eksekutifnya. Perusahaan kekurangan pimpinan bertalenta. Tingkat kesalahan tinggi (40-50%) ketika karyawan eksekutif bertalenta dibajak dari luar perusahaan. (McKinsey, 2001)Hasil riset lain dari Boston Consulting Group (2008) yang dilakukan di beberapa benua yang berjudul “Creating People Advantage – How to address HR Challenges Worldwide through 2015” menyimpulkan beberapa hal, yaitu: Karyawan bertalenta dan kepemimpinan akan menjadi sumber daya yang semakin langka; Usia angkatan kerja secara rata-rata akan semakin tua, dan kini orang berkecenderungan untuk memiliki lebih sedikit anak; Perusahaan-perusahaan akan bergerak menjadi organisasi global; dan Kebutuhan emosional karyawan akan semakin penting dari sebelumnya.

2. Manfaat Manajemen Talenta
Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Perusahaan:
·         Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan kapitalisasi pasar
·         Meningkatkan kepuasan pelanggan
·         Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas
·         Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
·         Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
·         Menurunkan waktu siklus (cycle time)
·         Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
·         Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
·         Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
·         Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
·         Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:
·         Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan jalur karir.
·         Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
·         Meningkatkan kepuasan kerja, dll.

3. Langkah-Langkah Roadmap Manajemen Talenta
Setiap program manajemen talenta yang baik akan dipandu oleh roadmap yang mengintegrasikan semua komponennya (Rothwell, 2005a; Zula, 2006).
Gambar 1 menggambarkan contoh roadmap manajemen talenta langkah-demi-langkah.
Gambar : Roadmap untuk Manajemen Talenta yang Efektif

Source: Adapted from Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within. 3rd ed. New York: Amacom.
Langkah 1: Dapatkan komitmen 
Tidak ada program manajemen talenta dapat berlangsung kecuali mendapat dukungan penuh dari tim senior,eksekutif dan terutama dukungan dan komitmen pribadi dari CEO. Manajemen talenta bukan program HR, melainkan merupakan program CEO. CEO adalah pelanggan dan konstituen utama.
Langkah 2: Analisis Kerjadan analisis individu sekarangdan penentuan Apa pengertian Talenta.
Tidak mungkin untuk menerapkan program manajemen talenta tanpa menjelaskan apa yang dikerjakan pegawai sekarang, pegawai seperti apa yang sukses melakukan pekerjaan itu, dan apa pengertian bakat dalam organisasi. Penganalisaan pekerjaan tercapai melalui analisis kerja yang sistematis, yang dilakukan untuk mempersiapkan deskripsi pekerjaan saat ini yang secara realistis meringkas persyaratan kerja. Meskipun deskripsi pekerjaan memiliki banyak kekurangan, deskripsi pekerjaan masih diperlukan untuk menjelaskan aktivitas kerja secara jelas dan hasil penting untuk kinerja yang baik.
People Analysis dilakukan dengan kompetensi modeling, yang profil kinerjanya berhasil pada setiap tingkat dan/atau di setiap departemen dalam organisasi. Model kompetensi adalah deskripsi orang-orang yang memadai atau terbaik di kelasnya karena mereka paling produktif dalam melakukan pekerjaan. Model kompetensi dengan demikian berfungsi sebagai bayangan cermin dari deskripsi pekerjaan, yang berfokus pada pekerjaan. Model Kompetens ipenting karena mereka tidak mengikuti perkembangan secepat deskripsi pekerjaan dan melakukan pekerjaan yang sebaliknya lebih baik meliputi kebutuhan interpersonal yang sulit mendefinisikan kebutuhan pekerjaan interpersonal yang berbeda atau orang pada tingkat tanggung jawabyang berbeda (Dubois & Rothwell, 2004).
Penentuan pengertian talenta mempersyaratkan pemimpin organisasi untuk menetapkan kriteria untuk orang bertalenta. Sebenarnya ada berbagai jenis talenta. Misalnya, individu yang melakukan pekerjaan yang baik di mana mereka berada dan juga dapat dipromosikan disebut potensi tinggi (hipos); individu yang paling produktif dari siapapun dalam melakukan pekerjaan yang berkinerja tinggi (HiPers), dan individu yang paling berpengetahuan tentang bidang pekerjaan organisasi yang spesifik adalah profesional tinggi (HiPros). Manajer harus memutuskan yang mana atau berapa banyak dari kelompok-kelompok tersebut.
Program manajemen talenta tradisional menekankan upaya untuk melatih orang dengan membangun kompetensi yang mereka perlukan untuk dipertimbangkan dapat dipromosikan. Tapi program mutakhir juga dapat memberikan perhatian leveraging bakat profesional yang tinggi dan memelihara keterampilan orang yang berkinerja tinggi.

Langkah 3: seleksi, rekrutmen Bakat
Pada dasarnya ada dua cara untuk sumber talenta, yaitu: mengembangkannya dari internal organisasi, dan merekrut dan menyeleksi talenta dari luar organisasi . Dalam manajemen talenta program talenta yang kuat , merekrut dan memilih bakat sepenuhnya dari luar (eksternal), yang terintegrasi dengan pengembangan talenta dari dalam organisasi. Salah satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan dari dalam organisasi. Salah satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan jika mereka ingin menjaga keterampilannya saat ini dan berhasil dipersiapkan untuk masa depan, dan menuntut tanggung jawab lebih besar. Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta.
Banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir telah berfokus pada metode perekrutan karyawan. Sementara banyak organisasi terus bergantung pada metode waktu dihormati iklan barisdi koran setempat dan metode tradisional lainnya merekrut (seperti rekruitmen perguruan tinggi), organisasi-organisasi lain menjadi lebih semakin inovatif. Salah satu perkembangan baru yang disebut e-rekrutmen, yang bergantung pada situs web untuk menarik pelamar sebagaimana telah dilakukan dalam rekrutmen pegawai di Kementerian, Pemda, Bank, dan di perusahaan BUMN, dan swasta lainnya pada 2 tahun belakangan ini. E-rekrutmen ini meringankan beban kerja profesional HR.

Langkah 4: Evaluasi Kinerja
Langkah 4 mengacu pada manajemen kinerja, proses perencanaan, pengelolahan dan penilaian kinerja pegawai dari waktu ke waktu. Langkah ini penting dalam program manajemen talenta yang baik karena alasan sederhana, yaitu para pemimpin organisasi tidak ingin mempromosikan orang-orang yang tidak melakukan pekerjaan secara efektif sekarang ini karena hal seperti itu merusak kredibilitas sistem promosi. Di sisi lain, keberhasilan dalam pekerjaan saat ini tidak menjamin seseorang akan berkinerja dengan baik dalam pekerjaan pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi di masa depan dengan ekspektasi kerja yang berbeda.
Untuk mengefektifkan langkah dalam program bakat ini, pekerja harus dievaluasi berdasarkan hasil capaiannya (produktivitas saat ini) dan kompetensi dan perilaku yang ditunjukkannya. Dengan cara itu, langkah 4 terintegrasi dengan langkah 3.

Langkah 5: Analisa Kerja dan orang-orang yang dibutuhkan di Masa Depan
Dunia bisnis adalah tempat yang dinamis. Perubahan merupakan satu-satunya yang konstan. Untuk alasan ini, deskripsi pekerjaan dan model kompetensi yang dipersiapkan saat ini tidak selalu menunjukkan apa persyaratan dan kompetensi pekerjaan yang akan dibutuhkan di masa depan, jika organisasi akan mencapai tujuan-tujuan strategisnya.
Pada langkah ini pemimpin organisasi meluangkan waktunya untuk meramalkan persyaratan dan kompetensi yang akan dibutuhkan di masa depan, jika program manajemen talenta diselaraskan dengan tujuan strategis organisasi. Memang, tujuan strategis organisasi menyiratkan jenis pekerjaan yang akan dilakukan, indikator kinerja utama (KPI) yang akan dibutuhkan di masa depan, dan jenis karakteristik pribadi (kompetensi) yang penting bagi keberhasilan.

Langkah 6: Evaluasi Potensi
Bagaimana pimpinan organisasi menentukan apakah individu dapat dipromosikan ? Pertanyaan ini membingkai tantangan langkah 6. Tidak cukup untuk menentukan promotabilitas berdasarkan kinerja masa lalu (Rothwell , 2007b). Setelah semua, pekerjaan di tingkat yang lebih tinggi memerlukan kompetensi yang tidak dimiliki individu pada tingkat yang lebih rendah dan bahkan individu mungkin tidak menyadarnya. Sebagian orang ingin promosi hanya untuk mengamankan gaji lebih tinggi gaji dan mungkin tidak memiliki konsep tuntutan kerja yang mungkin dihadapi mereka jika dipromosikan.
Cara yang obyektif harus ditemukan untuk menilai seberapa baik seseorang akan melakukan kinerjanyapadatingkat tanggung jawab yang lebih tinggi. Ini disebut penilaian potensi.
Cara umum untuk menilai potensi termasuk nominasi penyeliaan, penilaian 360-derajat berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi (bukan tingkat saat ini), pusat-pusat penilaian (assessment centre), tes psikologi,penugasan kerja/ pengalaman rotasi, dan lain-lain. Tapi tidak ada metode yang sangat mudah. Masing-masing pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan saran terbaik adalah dengan menggunakan beberapa pendekatan, dengan dengan kinerja masa lalu, untuk memberikan bobot bukti tentang siapa yang paling memenuhi syarat.

Langkah 7: Pengembangkan Karyawan
Langkah 7 berfokus pada penutupan kesenjangan . Sebenarnya ada dua kesenjangan yang menjadi kepentingan. Pertama kesenjangan kinerja. Kesenjangan kinerja adalah perbedaan antara kinerja aktual saat ini dan hasil yang diinginkan. Jika individu tidak melakukan kinerja yang efektif dalam pekerjaannya saat ini, dia biasanya dianggap tidak dapat dipromosikan. Sebaliknya, upaya dilakukan untuk meningkatkan pekerjaan saat ini pada tingkat kinerja yang dapat diterima.Kedua, kesenjangan pengembangan. Kesenjangan pengembangan adalah perbedaan antara kompetensi individu sekarang ini dan kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif di tingkat yang lebih tinggi.
Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta. Banyak organisasi bergantung pada beberapa pendekatan praktis untuk menentukan kesenjangan dan rencana untuk menutupinya. Salah satu cara dengan menggunakan manajemen kinerja (penilaian). Potensi penilaian dilakukan untuk menilai individu terhadap kebutuhan masa depan pada tingkat yang lebih tinggi. Kemudian, rencana pengembangan individu (RPI) digunakan untuk menutup kesenjangan pengembangan dengan mencari strategi yang dapat dilakukan untuk membangun kompetensi yang diperlukan.
Langkah ini juga mencakup program individu dan kelompok yang dimaksudkan untuk menutupi kesenjangan . Pada langkah inilah organisasi membangun program pengembangan kepemimpinan, program pembelajaran aksi , program pelatihan , pengalaman rotasi , program mentoring , dan upaya lainnya yang direncanakan untuk memperkecil kesenjangan (Cecil. & Rothwell , 2007 ).
Langkah ini juga termasuk inventori talenta. Inventori talenta adalah profil kompetensi kunci dari semua pekerja satu organisasi. Invetori menekankan apa yang membuat setiap individu unik. Apa kekuatan unik dan talenta unik individu? Tujuannya adalah untuk mempermudah menemukan talenta terbaik dalam organisasi saat dibutuhkan dalam waktu yang singkat, seperti selama krisis talenta.
Menurut Smilansky ada berbagai macam jenis pengembangan eksekutif yang dapat dilakukan denganbeberapa metode (Smilansky, 2006) sebagai berikut:
·         Pemberian in depth insight
Insight adalah sebuah proses individual yang didapat melalui serangkaianpertemuan dengan coach eksternal atau business psychologist, menginternalisasikan apa yang harus dilakukan untuk memahami kekuatannya dan membangun mereka untuk dapat luar biasa di bidang tersebut dengan panduan coach atau business psychologist.
·         Program pelatihan Perusahaan (Corporate training program)
Corporate training program yang bermanfaat untuk diberikan kepada karyawan bertalenta terdiri dari dua : a. Program pembentukan kepemimpinan secara terintegrasi sesuai denganjenjang kepemimpinannya b. Program modular yangdisesuaikan dengan bidang kebutuhan tertentu.
·         Pembibingan (Coaching)
Coaching merupakan salah satu bentuk pengembangan yang sangat ampuh.Prosesnya perlu dilakukan secara sistematik, dengan menyesuaikankebutuhannya secara spesifik. Pembimbing bisa didapatkan dari internal maupun eksternal organisasi.
·         Mentoring
Mentor dari dalam perusahaan bukan hanya harus menguasai bidang yang dimentorinya, tetapi yang terpenting adalah mentor mengetahui cara melakukanmentoring yang sistematis dan sesuai dengan tipe karyawan bertalenta.
·         Short assignments memberikan pengalaman langsung kepada karyawan dalambeberapa bulan untuk mengerti tentang isu dan kondisi di tempat lain secara riil.
·         Strategic forum membantu executives untuk memahami bisnis sebagai satukesatuan dan memikirkan isu-isu yang belum mereka ketahui sebelumnya.
·         On line management resources & on line library yang dapat diakses untuk pengembangan pribadi setiap individu.
·         Membaca buku-buku manajemen secara regular.
Dari keseluruhan input pengembangan yang dijelaskan di atas, yang terpenting adalah bagaimana input pengembangan ini dapat sesuai dengan kebutuhan spesifik karyawan bertalenta dan dapat membangun kekuatan mereka serta membatasi dampak negatif dari kekurangan mereka.

Langkah 8: Mempertahankan Talenta Terbaik
Setelah orang-orang berbakat direkrut, dipilih, dan dikembangkan, mereka harus juga menjadi fokus dari upaya retensi. Para pengambil keputusan memerlukan banyak waktu dan upaya untuk membuat strategi retensi terencana.
Kegiatan-kegiatan untuk memastikan retensi dan stabilisasi bakat dalam organisasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen talenta. Individu-individu bertalenta tidak harus meninggalkan organisasi karena kepergiannya biasanya berdampak luar biasa pada operasi organisasi dalam hal jumlah pegawai bertalenta akan berkurang.
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi retensi talenta dalam organisasi adalah tawaran pekerjaan yang menarik dan berharga, kepastian kesempatan untuk pendidikan dan pengembangan, dan kemajuan profesional, menghormati keseimbangan antara kehidupan profesional dan pribadi, tawaran peran kerja yang fleksibel, tawaran kondisi kualitas kerja dan peralatan, penyediaan rasa pengakuan dan penghargaan, tawaran remunerasi yang memadai dan baru-baru ini juga mendapatkan alasan untuk pendekatan tanggung jawab sosial organisasi.
Fakta-fakta yang disebutkan di atas membuat tawaran berharga untuk individu berbakat yang menandai bahwa nilai-nilai yang logis akan diamati dalam organisasi. Karyawan mengharapkan kepemimpinan yang baik , kebebasan dan otonomi , insentif kerja, peluang bagi kemajuan profesional dalam karirnya dan remunerasi yang memadai.
Berdasarkan survei global tentang manajemen talenta kepada profesional sumber daya manusia, diketahui bahwa cara-cara paling efektif untuk mempertahankan orang-orang berkinerja atau berprestasi tinggi (Softscape, 2009), adalah: Kesempatan pengembangan karier (72%); Perencanaan karier yang mantap (69%); Lokasi dan kondisi kerja yang fleksibel (60%); Rencana-rencana kompensasi yang inovatif (56%); Rencana suksesi individual (45%); Insentif non-finansial (38%).

Langkah 9 : Evaluasi Hasil Program
Bagaimana hasil program managemen talenta dievaluasi? Pertanyaan tersebut telah menjadi fokus dari banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir (Rothwell & Kim, 2005). CEO skeptis dan pemimpin organisasi lainnya sering bertanya, "Apa ROI dari program manajemen talenta?". Hanya sedikit orang yang mengetahui ROI dari program talent management, meskipun beberapa organisasi telah memiliki informasi yang tersedia. salah satu alasannya atas kelalaiannya ini adalah para CEO dalam organisasi dengan program manjemen talenta yang sukses tidak memusatkan perhatian pada ROI. Sebaliknya, mereka lebih tertarik pada jumlah dan kualitas bakat yang tersedia untuk organisasi ketika kebutuhan muncul (Kim, 2006).
Singkatnya, langkah-langkah yang paling penting untuk keberhasilan program talenta ini:
·         Seberapa baik program mencapai tujuan terukur yang telah ditetapkan untuk itu?
·         Berapa banyak orang yang tersedia, dan siap tampil ,apabila ada kekosongan terjadi?
·         Seberapa cepat orang-orang yang memenuhi syarat dapat diidentifikasi, dipilih, dan berorientasi?
·         Orang seperti macam apayang tersedia, dan siap tampil, apabila terjadi kekosongan terjadi?
Bagaimana manajemen Talenta di Kementerian Keuangan?
Pendekatan penggunaan manajemen talent dalam pengelolaan sumber daya manusia telah dengan hati-hati diverifikasi oleh praktek di seluruh dunia. Oganisasi menganggapnya sebagai alat kerja yang berguna dan sistematis dengan individu-individu berbakat. Banyak organisasi telah benar-benar menerapkan sistem ini dengan pengelolaan sumber daya manusia. Sekarang ada baiknya kita melihat bagaimana manajemen talenta di lingkungan Kementerian Keuangan yang telah direncanakan pada tahun 2010 sampai dengan sekarang.
Berdasarkan KMK. 01/185/2012, Program Manajemen Talenta dalam Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan baru direncanakan padaTahun Anggaran 2010 berfokus untuk mengumpulkan bahan penyusunan. Dua studi banding dilaksanakan ke Bank Mandiri dan PT.Telkom Indonesia Tbk. Koordinasi nara sumber dengan seluruh unit eselon I menghasilkan konsep penyusunan Grand Design manajemen talenta yang mencakup: 1) pengumpulan dan pengkajian bahanpenyusunan grand design manajemen talenta dan; 2) penyusunan konsep grand design manajemen talenta.
Tahun Anggaran 2011 kegiatan Manajemen Talenta adalah penyusunan kajian Manajemen Talenta Kementerian Keuangan mencakup tahapan grand design: identifikasi pegawai potensial, Talent Pool, Program Pengembangan Talent, Program Penempatan Talent dan Program Retensi Talent.
Tahun 2012 dilakukan penyempurnaan kajian manajemen talenta Kementerian Keuangan melaui: meminta masukan dari seluruh unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan terait Konsep Manajemen talenta yang meliputi 5 tahapan manajemen talenta plus mekanisme pelaksanaan Manajemen Talenta di masing-masing unit. Berdasarkan masukan dilakukan penyempurnaan dalam setiap tahap untuk menyusun penerapannya.
Tahun 2013 dilaksanakan Penyusunan Pedoman Penerapan Manajemen Talenta di lingkungan Kementerian Keuangan. Tahun 2014 adalah mengimplementasikan Permenkeu tentang Penerapan Manajen Talenta di Lingkungan Kementerian Keuangan.
Untuk lebih jelas lihat kuadran pemetaan pegawai di bawah ini:

Grand design Manajemen Talenta Kementerian Keuangan terdiri dari tahapan-tahapan sebagai berikut:
1.      Tahap I: Identifikasi Pegawai PotensialPada tahap ini dilakukan proses maping pegawai yang diambil dari data pegawai yang berada pada kuadran 7, 8 dan 9 dalam Penataan Pegawai.
2.      Tahap II: Talent PoolKepada pegawai yang berdasarkan Penataan Pegawai berada di kuadran 7, 8, dan 9 dilakukan seleksi administratif serta proses interview (untuk melihat goals, needs, motivations, values, hope, interest, vision, ambition dari pegawai) dengan tujuan menentukan pegawai yang berhak masuk ke dalam talent pool.
3.      Tahap III: Program Pengembangan TalentPegawai dalam talent pool diberikan program pengembangan (disesuaikan dengan HCDP) sesuai dengan posisi target, dan setelah program pengembangan, pegawai dievaluasi. Talent yang masih memenuhi syarat talent pool setelah dievaluasi tetap bisa berada dalam talent pool, namun talent yang tidak memenuhi tersebut keluar dari talent pool dan selanjutnya mengikuti jalur reguler.
4.      Tahap IV: Program Penempatan Talent mencakup pembuatan kontrak talent dan penentuan posisi kunci
5.      Tahap V: Program Retensi TalentPematangan konsep Grand Design Manajemen Talenta Kementerian Keuangan masih terus dilanjutkan yang akan diselaraskan dengan dinamika organisasi, transformasi kelembagaan dan budaya kerja.
6.      Tahap VI : Mekanisme Pelaksanaan Manajemen Talenta di masing-masing unit.

Ada 9 kuadran yang telah ditetapkan:
Kuadran 1: Potensi rendah-Kinerja rendah;
Kuadran 2: Potensi medium – Kinerja Rendah;
Kuadran 3: Potensi tinggi – Kinerja Rendah;
Kuadran 4: Potensi rendah – Kinerja medium;
Kuadran 5: Potensi rendah – Kinerja tingi;
Kuadran 6: Potensi medium – kinerja medium;
Kuadran 7: Potensi tinggi – Kinerja medium;
Kuadran 8: Potensi medium – Kinerja tinggi;
Kuadran 9: Potensi tinggi – Kinerja tinggi.
Berdasarkan hasil mapping pegawai untuk perolehan talent di Kementerian Keuangan, Pegawai Negeri Sipil yang berada pada kuadran 7, 8, dan 9 akan diikutsertakan dalam seleksi administratif.

Kesimpulan:
Sebagaimana hasil riset yang menunjukkan Manajemen talenta telah diidentifikasi sebagai strategi kunci untuk mengatasi sejumlah masalah sumber daya yang sangat penting dalam pelayanan umum pada perusahaan, departemen, organisasi seperti; penuaan tenaga kerja dan tingkat pensiun yang meningkat, pasar tenaga kerja yang ketat, daya saing yang terbatas, organisasi harus memanfaatkan secara efisien semua sumber dayanya – pegawai bertalenta , material, teknik dan teknologi , modal serta metode. Bidang yang diberikan penekanana paling penting adalah sumber daya manusia bertalenta. Salah satu kemungkinan instrumen manajemen sumber daya manusia yang sukses adalah sistem manajemen talenta. Hal ini menyangkut aplikasi yang cermat terhadap prinsip-prinsip terbaik dan pendekatan yang telah terbukti dalam praktek, terutama dalam hal rekrutmen dan seleksi orang bertalenta, pengembangan, penempatan dan retensi,juga langkah yang ada dalam Roadmap untuk Manajemen Talenta yang efektif. Dalam pengembangan perlu dilakukan metode-metode seperti: counceling, mentoring, program pengembangan kepemimpinan, program pembelajaran aksi, program pelatihan, pengalaman rotasi, Strategic forum, Rapat Pemecahan Masalah dll. Program manajemen talenta yang akan dilaksanakan pada tahun 2014 kita harapkan dapat meningkatkan penerimaan dan profitabilitas, efisiensi biaya pemborosan, peningkatan kualitas, produktivitas dan kualitas, karier, dan integritas pegawai bertalenta di lingkungan Kementerian Keuangan


DAFTAR PUSTAKA
Berger, L . and Dorothy Berber. (2011). The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting the Best People. 2nd. New York: McGraw-Hill Companies.
CIPD (2007). Talent Management Fact Sheet, CIPD, London.
Executive Report. (2009). State of Global Talent. Management. Fourth Annual Softscape Global HR Survey Reveals.
Michaels, E G, Handfi eld-Jones, H and Axelrod, B (2001).The War for Talent. Harvard Boston, MA.: Harvard Business School Press.
Introducing Talent Management,” Dale Carnegie Training, William J.
Rothwell, Ph.D., SPHR, Dale Carnegie Training, 2007.Rothwell, W. (2001). Effective Succession Planning. New Yoork: AMACON
Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within. 3rd ed. New York: Amacom.
Smilansky, Jonathan PhD . (2006). Developing Executive Talent: Best Practices from Global Leaders. New Yoork: AMACON
The most effective ways to keep people performing or high achievers Creating people advantage: How to address HR challenges worldwide through 2015. Boston: The Boston Consulting Group, (2008). Creating people advantage: How to address HR challenges worldwide through 2015.
http://www.sjdih.depkeu.go.id/fullText/2012/185-KMK.01-2012KepLamp.pdf