PENERAPAN TQM SEBAGAI MODEL MANAJEMEN KINERJA MODERN

I. PENDAHULUAN

Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara berkelanjutan. Menurut Baird (1986) definisi Manajemen Kinerja adalah suatu proses kerja dari kumpulan orang- orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dimana proses kerja ini berlangsung secara berkelanjutan dan terus- menerus. Menurut Direktorat Jenderal Anggaran (2008), manajemen kinerja merupakan suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi aspek-aspek yang menunjang keberadaan suatu organisasi.

Pada implementasinya, manajemen kinerja tidak hanya berorientasi pada salah satu aspek, melainkan aspek-aspek terintegrasi dalam mendukung jalannya suatu organisasi. Menurut Dessler (2003:322) definisi Manajemen Kinerja adalah: Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Menurut Udekusuma (2007) Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang tercapai tetapi juga ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

II. PEMBAHASAN

Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong & Baron, 2005; Wibisono, 2006) adalah :

1. Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir.

2. Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.

3. Membantu penentukan keputusan organisasi yang berkaitan dengan kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja individual.

4. Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan perbaikan berkesinambungan.

5. Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat, dan produktif sehingga hasil kerja optimal.

Praktik manajemen kinerja tradisional tidak efektif  untuk dipergunakan terhadap organisasi bisnis memasuki persaingan semakin ketat di tingkat global, karena karakteristik-karakteristik yang dimiliki manajemen kinerja tradisional (MKT) sebagai berikut:

1. MKT terlalu berfokus ke deskripsi pekerjaan yang statis. Deskripsi pekerjaan yang bersifat statis tersebut digunakan untuk standar penilaian kinerja karyawan. Deskripsi pekerjaan tersebut tidak adaptif terhadap perubahan yang pesat dan cepat di lingkungan eksternal dan internal bisnis.

2. MKT berfokus ke individu. Pemfokusan terhadap kinerja individu  menyebabkan pekerjaan terkotak dalam sistem hirarki. Manajemen  kinerja berfokus pada individu, cenderung membuat individu akan mementingkan hanya kinerja individu, yang dapat mengorbankan kinerja karyawan lain, kinerja tim, dan kinerja organisasi.

3. MKT berharap kinerja dinyatakan dalam target yang baku atau MBO (management by objective). Jika kinerja yang dicapai karyawan dan tim manajemen tidak sesuai dengan yang telah ditetapkan atau dibakukan, maka kinerja karyawan dianggap tidak baik.

4. MKT berorientasi  pada volume pekerjaan dan penghematan biaya. Kinerja karyawan dinyatakan baik jika karyawan bekerja menghasilkan volume pekerjaan yang banyak dan menghemat banyak biaya.

5. Feedback manajemen kinerja dari satu sumber  yaitu dari atasan. Feedback penilaian hanya dipercayakan ke manajer  atau supervisor, akan menciptakan “bos sebagai manajer kinerja”.

6. MKT terlalu berfokus pada praktik administratif yang terpisah. Kompensasi, penilaian kinerja, evaluasi dan deskripsi pekerjaan sering membawa persoalan berbeda-beda dan tidak mempunyai keterkaitan tujuan secara jelas antara yang satu dengan yang lain.

7. MKT terlalu berfokus ke masa lalu. Pemfokusan ke masa lalu mengganggu manajer untuk melihat kinerja bisnis saat ini dan yang akan datang. Partisipasi karyawan menjadi pasif. Lingkungan bisnis berubah cepat, menyebabkan organisasi bisnis sulit  untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian  terhadap pengelolaan sumber daya manusia dan terhadap penentuan tujuan dan prioritas bisnis. Permintaan pasar terus mengalami perbaikan berkelanjutan terhadap apa yang telah terjadi sebelumnya. Oleh karena itu, pemfokusan ke masa lalu membuat organisasi tidak adaptif terhadap perubahan permintaan pasar yang terjadi.

8. MKT mengoreksi terhadap suatu yang salah. MKT berorientasi tidak mencegah masalah, melainkan berorientasi terhadap pengoreksian sesuatu yang salah.

Manajemen kinerja baru yang berdasarkan TQM akan mengantar  kinerja karyawan, tim,  dan organisasi ke yang terbaik. Berikut ini karakteristik-karakteristik manajemen kinerja yang berdasarkan TQM:

1. Berdasarkan  pada kebutuhan dan harapan customer.  Harapan manajemen kinerja adalah yang mempunyai keterkaitan dengan rencana bisnis organisasi.Cara kerja karyawan yang semula berfokus terhadap deskripsi pekerjaan yang statis, berubah menjadi diskripsi pekerjaan yang dinamis. Deskripsi pekerjaan  yang dinamis adalah berfokus memuaskan  kebutuhan dan harapan customer eksternal dan internal, yang senantiasa berubah.

2. Berfokus pada tim dan individu. Agar perbaikan terhadap pemberdayaan karyawan dapat berhasil, TQM mempekerjakan individu-individu tidak dalam sistem hirarkhi yang terkotak-kotak, melainkan harus berkeja sebagai anggota tim, anggota fungsi, dan sebagai bagian dari proses yang semua mengarah ke tujuan bersama organisasi.

3. Dinyatakan dalam target perbaikan. Harapan kinerja yang dinyatakan dalam target perbaikan bukan dinyatakan sebagai target yang baku atau target dalam MBO (management  by objective).

4. Berorientasi terhadap pencapaian kinerja berkualitas dan kepuasan customer.Harapan kinerja berorientasi pda pencapaian kinerja berkualitas dan kepuasan customer. Setiap orang harus berkontribusi terhadap kualitas dan perlindungan terhadap customer dari kualitas produk/jasa yang tidak baik Total quality culture membutuhkan individu dan tim untuk memperhatikan bagaimana mereka melakukan perbaikan berkelanjutan.

5. Feedback kinerja datang dari banyak sumber. Feedback kinerja adalah seharusnya dari customer yang dilayani oleh karyawan atau tim. Customer terdiri dari customer eksternal (pelanggan, masyarakat dan stakeholder eskternal yang lain) dan customer internal (karyawan, pimpinan, dan stockholder). Karyawan dan supervisor memainkan suatu peran penting dalam manajemen kinerja, jika mereka melakukan feedback kinerja terhadap dirinya sendiri dan memberikan feedback kinerja terhadap orang atau tim yang lain.

6. Interdependent collective unit. TQM berfokus pada multiple system yang terintegrasi, yang terdiri dari individu, tim, proses, dan unit bisnis. Elemen-elemen dalam manajemen kinerja adalah terintegrasi, tidak dapat dipisah-pisah antara yang satu dengan yang lain. Jika penilaian kinerja (performance appraisal) akan dibahas, maka pembahasan penilaian kinerja harus mengaitkan dengan elemen-elemen lain dalam manajemen kinerja. Di samping itu, dalam TQM, organisasi meningkatkan peran individu dalam konteks interdependent collective unit terdiri dari tim, program, atau proses.

7. Berorientasi ke masa yang akan datang. Dengan berorientasi ke masa yang akan datang, TQM mendorong karyawan sebagai partisipan aktif. Setiap karyawan atau tim bersama manajer dan supervisor mengidentifikasi dan menilai: harapan customer, target perbaikan berkelanjutan (continuous improvement target) dan keahlian yang dibutuhkan dalam perbaikan berkelanjutan.

8. Pencegahan Masalah. TQM berorientasi mencegah, tidak defensif dan tidak hanya memperhatikan pengoreksian output yang rusak. Dengan berorientasi mencegah masalah, TQM mampu memperkecil masalah-masalah yang akan muncul.

Program pelatihan TQM mengajarkan model empat  tahap dari Walter Shewart-plan, do, check,dan act –untuk perbaikan kualitas berkelanjutan (continuous quality improvement).

1.Perencanaan

Perencanaan kinerja dalam konteks ini merupakan tahap awal dari model manajemen kinerja. Dalam menyusun rencana, dilakukan melalui rapat atau pertemuan.

Kegiatan-kegiatan penting dalam tahap perencanaan ini adalah:

·        Mengidentifikasi kebutuhan customer eksternal dan internal

·        Mendapatkan dan memberikan informasi kinerja yang mencatat penyimpangan yang terjadi

·        Meneliti kecakapan dan kemampuan organisasi

·        Menyampaikan atau meluruskan misi, visi, dan rencana strategik

·        Mengidentifikasi tujuan organisasi, tim, dan individu

·        Membuat anggaran realistis

2.      Implementasi

Tahap implementasi ini merupakan tahap melaksanakan dari apa yang sudah direncanakan dalam tahap pertama. Tahap ini segera dilaksanakan melalui pertemuan

atau rapat. Kegiatan-kegiatan  penting yang dilakukan dalam  pembahasan  tahap implementasi sebagai berikut:

·        Mengadakan pembahasan terhadap harapan pekerjaan (job expectation)

·        Memperbaiki deskripsi pekerjaan

·        Mengembangkan kontrak kinerja dengan setiap individu dan tim

·        Memberikan konsultasi secara regular terhadap individu dan tim

·        Memberikan informasi kinerja berkelanjutan

3.      REFLEKSI

Tahap refleksi merupakan tahap membandingkan antara hasil implementasi dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya dan menindaklanjuti jika ada penyimpangan antara implementasi dan perencanaan. Kegiatan-kegiatan penting dalam pembahasan tahap refleksi, sebagai berikut:

·        Mengumpulkan feedback penilaian

·        Menguji penggunaan dan peningkatan keahlian

·        Memberi feedback

4.      KOMPENSASI

Aktivitas-aktivitas penting yang dibahas dalam tahap kompensasi sebagai berikut:

·        Mengkaitkan kinerja dengan upah

·        Menentukan kompensasi terhadap kontribusi individu pada tiga tingkat: individu,tim,dan organisasi

·        Menggunakan kombinasi dari sistem kompensasi total

III. KESIMPULAN

Dengan memperhatikan karakteristiknya, manajemn kinerja tradisional tidak lagi efektif untuk dipergunakan dalam organisasi bisnis yang memasuki pasar persaingan global. Oleh karena itu manajemen kinerja tradisional  ditinggalkan  dan digantikan dengan manajemen kinerja baru. Dengan memperhatikan karakteristiknya, manajemen  kinerja baru yang berdasarkan  TQM sesuai dengan efektif bagi organisasi bisnis yang memasuki

persaingan yang semakin ketat di pasar global. Model manajemen kinerja yang terdiri dari empat tahap (perencanaan, implementasi, refleksi dan kompensasi) dapat digunakan untuk perbaikan berkelanjutan. Manajer dan supervisor bersama semua karyawan akan menggunakan praktik manajemen kinerja sebagai alat untuk memberikan kontribusi terhadap penentuan bentuk dan tujuan organisasi baru yng dinamis.

IV. DAFTAR PUSTAKA

Suhartono, Imam. 2010. Manajemen Kinerja Pada Perusahaan Bisnis Dari Manajemen Tradisional Ke Manajemen Kinerja Baru.Vol. 3. No. 5.

Simamora Henry.  (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit STIE YKPN, Yogyakarta