Rekrutmen dan Seleksi Berbasis Kompetensi: Tantangan
Pemenuhan Tenaga Kerja Berkualitas
Fuad Fatahillah
Universitas Mercu Buana, Jakarta
E-mail : ah.fuadf@gmail.com
Abstract
Every
organization seeks to improve and enhance themselves after AFTA began in
December 2015. The main objective the organization is able to survive and growth
in current competition era. The organization should have competitives advantage
needs to be supported by competent human resources. HR competence appropriate
to the needs of the organization specifications obtained through the
recruitment and selection process based on competencies. The dynamics of the
technology and information development has been a challenge in order to meet
quality workforce focusing on competencies possessed by every employee of the
organization.
Keywords: recruitment, selection, competence, psychological test,
interview
Abstrak
Setiap organisasi berusaha memperbaiki
dan meningkatkan diri setelah AFTA dimulai pada Desember 2015. Tujuan utama
organisasi adalah mampu bertahan dan bertumbuh dalam era kompetisi saat ini.
Agar organisasi memiliki keunggulan kompetitif maka perlu didukung oleh Sumber
Daya Manusia yang berkompeten. SDM berkompetensi yang sesuai dengan kebutuhan
spesifikasi organisasi didapatkan melalui proses rekrutmen dan seleksi berbasis
kompetensi. Dinamika perkembangan teknologi dan informasi menjadi tantangan
tersendiri dalam rangka pemenuhan tenaga kerja berkualitas yang menitikberatkan
pada kompetensi yang dimiliki oleh setiap karyawan organisasi.
Kata kunci: rekrutmen, seleksi, kompetensi, tes pesikologi,
wawancara
A.
Pendahuluan
Organisasi yang kompetitif dan berorientasi
masa depan memiliki Visi dan Misi serta nilai-nilai yang menjadikan ciri
khas/budaya organisasi agar mampu bertahan dan bertumbuh. SDM yang ada dalamnya
tidak hanya mampu mengerti dan memahami tetapi juga memiliki kompetensi dan
berkinerja sesuai dan selaras dengan Visi, Misi dan nilai-nilai guna mendukung
pencapaian tujuan organisasi.
Seperti dikatakan Connolly, Mardis
& Down (1997) dalam Alex Sujanto (2009) bahwa organisasi harus dapat mengelola
dengan baik personil yang dimiliki, karena kemampuan organisasi untuk bersaing akan
ditentukan oleh SDM yang dimilikinya. Pengalaman, pengetahuan dan know-how yang
dimiliki karyawan merupakan aset utama organisasi yang menjadikan sebuah
organisasi lebih unggul dibandingkan pesaing, dengan kata lain dasar yang nyata
dari keberhasilan suatu perusahaan tidak lagi ditentukan oleh proses produksi
yang besar atau jenis produk yang beraneka ragam, melainkan pada kualitas
orang-orang yang berada di belakang layar perusahaan tersebut.
Pepatah umum mengatakan “The right man
on the right place” yang diartikan secara umum adalah bahwa posisi dalam
organisasi akan sangat berdayaguna bila ditempati oleh SDM berkompetensi. Hal
ini seperti dikatakan Ellyta Yullyanti (2009) bahwa pegawai adalah sumber daya
manusia yang dimiliki oleh organisasi yang digunakan untuk menggerakkan atau
mengelola sumber daya lainnya sehingga harus benar-benar dapat digunakan secara
efektif dan efisien sesuai kebutuhan riil organisasi. Hal ini perlu dilakukan perencanaan
kebutuhan pegawai secara tepat sesuai beban kerja yang ada dan hal tersebut
dengan didukung oleh adanya proses rekrutmen yang tepat dan sesuai dengan
kebutuhan dan kemampuan organisasi.
Menurut Henry Simamora (1997:212) dalam Baiq Setiani (2013) bahwa
“Rekrutmen (Recruitment) adalah
serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,
kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan
yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Sedangkan menurut Faustino
Cardoso Gomes (1995:105) dalam Baiq Setiani (2013): Rekrutmen merupakan proses
mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh
suatu organisasi
Menurut Schermerhorn (1997 dalam Baiq Setiani (2013)): Rekrutmen (Recruitment)
adalah proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong.
Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari
orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi
pekerjaan.
Maksud rekrutmen adalah untuk mendapat persediaan sebanyak mungkin
calon-calon pelamar sehingga perusahaan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk
melakukan pilihan terhadap calon tenaga pekerja yang dianggap memenuhi standar
kualifikasi atau perusahaan.
B.
Perumusan Masalah
Banyak
organisasi perusahaan dalam hal ini Manajemen SDM telah berupaya menerapkan
proses rekrutmen standar yang diharapkan mendapatkan kandidat SDM berkompeten
sesuai dengan spesifikasi jabatan yang dipersyaratkan.
Pada
kenyataan di lapangan masih banyak kendala yang terjadi sehingga harapan
organisasi untuk mendapatkan SDM yang dibutuhkan tidak terwujud. Permasalahan yang
terjadi adalah bagaimana rekrutmen dan seleksi karyawan untuk memenuhi
kebutuhan tenaga kerja suatu organisasi/perusahaan dapat efektif dan efisien sehingga
mendapatkan SDM berkompetensi sesuai dengan spesifikasi yang dipersyaratkan.
C.
Tujuan Pembahasan
Tujuan penulisan artikel ini untuk mambahas berbagai masalah
rekrutmen tenaga kerja organisasi/perusahaan yang meliputi: (1) Perencanaan SDM, (2) Desain proses rekrutmen (3) Kendala-kendala dalam
rekrutmen.
Metode Penulisan yang digunakan
adalah studi kepustakaan dengan pendekatan
deskriptif eksploratif.
D.
Pembahasan
Menurut Alex Sujanto (2009) bahwa Departemen
SDM mengalami transformasi dari departemen yang berorientasi kesejahteraan dan administrasi
menjadi departemen yang berorientasi strategik dan menetapkan fungsi kebijakan
bisnis dengan tanggung jawab lebih dari sekedar memperoleh (hiring) dan memecat
(firing) karyawan.
Peran utama Departemen SDM secara
strategik mendukung arah bisnis dan perkembangan organisasi dalam memenuhi
kebutuhan SDM adalah:
Perencanaan
SDM
Menurut Dessler (2000) dalam Alex
Sujanto (2009) memaparkan bahwa langkah pertama yang perlu dilakukan departemen
SDM dalam proses rekrutmen dan seleksi adalah perencanaan personalia (personnel
planning). Proses rekrutmen dan seleksi dapat digambarkan sebagai serangkaian
kegiatan yang bertujuan untuk memilih kandidat terbaik bagi suatu pekerjaan.
Pentingnya faktor Perencanaan SDM
seperti dikatakan Rivai (2008) dalam Alpius Rama Kusuma Bellionardi &
Emiliana Sri Pujiarti (2013) bahwa perencanaan SDM yang komprehensif dan
terprogram adalah sangat penting. Artinya Perencanaan SDM harus dilakukan secara
sistematis dan strategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga
kerja/pegawai dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi dengan menggunakan
sumber informasi yang tepat, guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan
kualitas sesuai yang dibutuhkan.
Perencanaan SDM tahunan sebaiknya
dimulai setiap periode akhir tahun bersama dengan pembuatan rencana
anggaran/budgeting untuk tahun yang akan datang. Perencanaan SDM dituangkan
dalam sebuah lembar yang disebut “Man Power Planning” (MPP). Pada lembar MPP tidak
hanya berisi informasi kebutuhan SDM baru tetapi juga berisikan rencana
promosi, suksesi, mutasi bahkan demosi. MPP dengan detail dan jelas mencatat
siapa, kapan dan bagaimana perencanaan SDM untuk tahun depan akan
diwujudkan/direalisasikan. MPP tersebut harus diverifikasi dan disetujui
minimal pihak Departemen SDM dan bagian lain yang terkait dengan perencanaan
SDM ini.
Perencanaan Rekrutmen merupakan bagian
dari perencanaan SDM tahunan, untuk memperkirakan berapa kebutuhan akan
karyawan/posisi baru di tahun depan sejalan dengan pelaksanaan rencana strategi
bisnis organisasi. Pihak Departemen SDM berkoordinasi dengan para pimpinan
departemen lain untuk mendiskusikan kebutuhan akan SDM 1 tahun ke depan.
Pertimbangan dibutuhkannya penambahan jumlah tenaga kerja dijelaskan dan
dibahas berdasarkan rencana strategis organisasi dalam mengembangkan/ekspansi
bisnisnya sehingga memerlukan SDM baru sebagai penggerak bisnis organisasi.
Pada era modern saat ini, merupakan
hal yang mendasar bahwa setiap organisasi memiliki sistem standar manajemen
dengan tersedia standar spesifikasi jabatan (job spesifikasi) beserta
kompetensi-kompetensi yang wajib dimiliki pada jabatan tersebut dan deskripsi
jabatan-nya (job deskripsi). Hal ini menjadikan modal dasar Departemen SDM
dalam menetapkan strategi dan metode perekrutan yang akan digunakan/diyakini
paling efektif dengan hasil yang optimal. Strategi dan metode tersebut termasuk
di dalamnya perencanaaan anggaran yang dibutuhkan untuk melaksanakan rekrutmen.
Proses
Rekrutmen
Menurut Alpius Rama Kusuma Bellionardi
& Emiliana Sri Pujiarti (2013) dikatakan bahwa perusahaan harus selalu
berusaha untuk memperoleh, menempatkan, dan mempertahankan manusia yang qualified
pada setiap jabatan dan pekerjaan supaya pelaksanaan pekerjaan lebih berdaya
guna serta berhasil guna. Langkah pertama dan dapat menjadi kunci utama
keberhasilan suatu perusahaan mencapai tujuannnya adalah rekruitmen karyawan.
Jika karyawan yang diterima kompeten, maka usaha untuk mewujudkan tujuan
relatif mudah.Untuk mendapatkan manusia yang berkualitas maka setiap perusahaan
harus mempunyai dan menjalankan sistem pengadaan karyawan yang tepat, yaitu
melalui rekrutmen dan seleksi yang sesuai.
Beberapa metode-metode rekrutmen yang biasanya
digunakan adalah :
- Pencarian sumber dari dalam/internal organisasi
- Pencarian sumber dari luar/eksternal organisasi
- Pencarian sumber dengan Manajemen Sistim Talenta
Beberapa organisasi hanya menggunakan
satu atau dua metode secara terpisah, tetapi ada organisasi yang menggabungkan
beberapa metode rekrutmen sekaligus sebagai salah satu strateginya mendapatkan
calon karyawan sesuai dengan kebutuhannya secara efektif dan optimal.
Pencarian sumber dari dalam/internal
organisasi melalui program promosi/transfer/mutasi
karyawan yang tercantum dalam MPP atau dikombinasikan dengan Manajemen Sistim
Talenta yaitu mendapatkan calon karyawan dari database talenta karyawan atau
sering disebut juga Talent Pool pada Assessment Center sehingga mendapatkan
calon karyawan yang tepat sesuai dengan kebutuhan kompetensi jabatannya.
Pencarian sumber dari luar/eksternal
organisasi diproses setelah
tidak ditemukan calon karyawan dari dalam/internal organisasi untuk menduduki
jabatan yamg sedang dibutuhkan tersebut.
Langkah awal pelaksanaan rekrutmen
sumber dari luar/eksternal organisasi adalah mendesain iklan lowongan dengan
penggunaan desain dan tulisan yang efektif dan menarik untuk kemudian
diiklankan melalui berbagai media/sarana pengklanan. Adapun strategi mengoptimalkan
pengiklanan secara prioritas urutan adalah:
- Pengiklanan melalui halaman khusus website organisasi dan media komunikasi internal organisasi seperti papan pengumuman organisasi dan lain-lain.
- Pengiklanan melalui jaringan komunitas/komunikasi internal (Group Whatsapp, Group BBM, Email karyawan perusahaan dan lain-lain) untuk mendapatkan rekomendasi karyawan (teman atau keluarga karyawan).
- Pengiklanan melalui media online gratis berupa media-media sosial (Linkdin, Facebook, Tweeter, Path, dan lain-lain).
- Pengiklanan melalui media online berbayar seperti Jobstreet, JobDB, Karir.com dan lain-lain.
- Pengiklanan melalui media offline dengan pemasangan poster di papan pengumuman kantor departemen tenaga kerja, tempat umum, tempat ibadah, dan lain-lain.
- Pengiklanan melalui media harian surat kabar/majalah atau bahkan radio/televisi.
- Melaksanakan “open house” pecarian bakat dan minat calon karyawan dari penduduk/masyarakat yang berada di sekitar tempat organisasi berada.
Beberapa jabatan yang mempersyaratkan
kompetensi keahlian khusus dapat difokuskan kepada asal sumber kandidat secara lebih
spesifik, yaitu:
- Jalinan kerjasama institusi dengan lembaga pendidikan/pelatihan seperti Universitas, Sekolah Tinggi, Akademi dan lain-lain untuk mendapatkan alumni-alumni terbaiknya atau sekedar pemasangan iklan lowongan.
- Pengiklanan pada komunitas/organisasi khusus profesi jabatan yang sedang dibutuhkan.
- Mengikuti acara pameran lowongan pekerjaan yang diselenggarakan institusi pendidikan dan komunitas tertentu.
- Bekerjasama dengan Konsultan atau Agensi Perekrutan Tenaga Kerja (Head Hunter) untuk jabatan-jabatan khusus/penting/eksekutif.
Proses Seleksi
Dinyatakan menurut Ellyta Yullyanti
(2009) dalam penelitiannya tentang Analisis proses rekrutmen dan seleksi pada
kinerja pegawai, hasil penelitian ini diperoleh kesimpulan, pertama ditemukan
bahwa seleksi signifikan dipengaruhi oleh rekrutmen yang mencakup perencanaan
dan waktu pelaksanaan rekruitmen, kedua ditemukan bahwa kinerja dipengaruhi
secara signifikan oleh seleksi yang tercermin dari prosedur seleksi dan yang
ketiga bahwa rekruitmen mempengaruhi secara tidak langsung terhadap kinerja
melalui proses seleksi.
Pengisian Data dan Psikotest
Pendekatan yang umum digunakan pada
kerangka kompetensi modern adalah pendekatan Boyatzis (1982) pada Alex Sujanto (2009)
yang memiliki kecenderungan untuk menyederhanakan konsep serta memusatkan pada
perilaku yang dapat diamati.
Proses seleksi merupakan proses dua
arah. Organisasi memilih para karyawan dan para kandidat memilih organisasi.
Kandidat yang didapat pada tahap
rekrutmen selanjutnya diproses seleksi awal berupa kesesuaian dokumen dengan
kompetensi yang dipersyaratkan/dibutuhkan dan diundang untuk hadir ke dalam
proses seleksi.
Kandidat dikumpulkan dalam suatu
ruangan untuk melakukan pengisian form standar data pelamar. Isian berupa data
pelamar ini selain sebagai arsip data pelamar akan digunakan sebagai bahan
pengecekan dalam wawancara HR yang terstruktur.
Masing-masing organisasi telah
merumuskan metode dan teknik psikotes yang disesuaikan dengan pemenuhan
kebutuhan informasi/data qualifikasi apa saja yang akan didapat dari kandidat. Hasil
psikotest direkap dan dilaporkan dalam bentuk laporan pemenuhan kompetensi kandidat
terhadap aspek jabatan dan spesifikasi pekerjaan yang dilamarnya.
Menurut Alex Sujanto (2009) bahwa
salah satu faktor penting yang dapat dijadikan sebagai indikator utama dalam
menentukan proses rekrutmen dan seleksi adalah kompetensi. Alasan digunakannya
kompetensi sebagai dasar rekrutmen dan seleksi di masa depan adalah kompetensi
dapat ditujukan bagi pemenuhan berbagai tujuan organisasi, seperti kompetensi
dapat menawarkan suatu cara yang dapat mengikat dan mengintegrasikan
elemen-elemen yang ada secara bersama-sama dari strategi sumberdaya yang
progresif. Oleh karena itu, sistem penilaian yang didasarkan pada kompetensi
diharapkan dapat mendorong penerapan bentuk-bentuk pendekatan tertentu dalam
bekerja.
Sebagai contoh laporan psikotes pada
PT ABCD yang menetapkan 11 aspek kompetensi standar qualifikasi jabatan dan
spesifikasi pekerjaan yang dibutuhkan yaitu: 1) Logical Thinking, 2) Analytical
Thinking, 3) Productivity, 4) Stress Tolerance, 5) Concern for Order, Accuracy
& Quality, 6) Initiative & Working Autonomously, 7) Achievement
Orientation, 8) Planning & Organizing, 9) Continues Learning, 10) Interpersonal
Relationship, 11) Customer Service Orientation
Departemen SDM PT ABCD telah
menetapkan standar skala nilai pemenuhan kompetensi pada masing-masing jabatan
sebagai tolak ukur terpenuhi/tidak terpenuhinya aspek kompetensi hasil psikotes
kandidat. Hasil akhir laporan psikotes adalah keputusan Direkomendasikan/Dapat
Dipertimbangkan/Tidak Direkomendasikan. Kandidat yang mendapatkan keputusan Direkomendasikan
dan Dapat Dipertimbangkan yang diproses pada tahapan seleksi selanjutnya
Wawancara HR dan Cek Referensi
Pada tahap ini kandidat akan dipanggil
satu persatu untuk menjalani wawancara terstruktur oleh Staff & Pejabat Departemen
SDM.
Pewawancara adalah Staff atau Pejabat Departemen
SDM yang telah diberi wewenang dan berpengalaman dalam melakukan wawancara.
Wawancara terstruktur ini menggunakan Data Pelamar pada Form Isian dan dokumen-dokumen
lamaran dan form lembar penilaian wawancara yang berisikan 11 aspek
standar/kompetensi seperti tersebut di atas untuk dilakukan pengecekan
kesesuaian informasi.
Menghindari dampak negatif dalam
wawancara yang disebut sebagai HALO Effect.
Pengertian Halo Effect menurut Edward
L. Thorndike (1920) adalah salah satu bias kognitif yang terjadi apabila kesan
menyeluruh akan seseorang atau sesuatu didapat dari menggeneralisasi salah satu
karakteristiknya. Istilah "halo" dalam efek ini, berasal dari
fenomena optik berupa berupa lingkaran cahaya di sekitar matahari, bulan, atau
kadang-kadang pada sumber cahaya lain seperti lampu, yang menunjukkan kemiripan
dengan generalisasi berlebihan ini.
Edward L. Thorndike adalah yang
pertama yang mendukung efek halo dengan penelitian empiris. Dalam penelitian
psikologi yang dipublikasikan tahun 1920, Thorndike meminta komandan untuk
menilai para prajuritnya; Thorndike menemukan hubungan yang tinggi antar semua
sifat positif dan semua sifat negatif. Seseorang biasanya tidak menilai orang
lain dengan penilaian yang bercampur aduk; melainkan kita akan menganggap
setiap orang sebagai baik atau buruk dalam berbagai kategori pengukuran.
Demikian juga hasil penelitian oleh
Solomon Asch (1946) menunjukkan bahwa ketertarikan adalah sifat utama, sehingga
kita akan menganggap bahwa semua sifat lain dari seseorang yang menarik akan
sama menariknya.
Metode wawancara menghindari bias
karena Halo Effect adalah menggunakan Behavioral Event Interview (BEI) yang
dikenal sebagai teknik Interview yang terstruktur, terarah dan terpola berbasis
behavior. Behavioral Event Interview (BEI) adalah struktur pertanyaan yang
digunakan untuk mengumpulkan berbagai informasi tentang masa lalu. Karena
perilaku masa lalu adalah sebagai predictor perilaku yang akan dia kerjakan.
Pada setiap pertanyaan tersebut akan membantu pewawancara untuk mengungkap
kemampuan yang dimiliki interviewee.
Menurut Prihadi (2004) dalam M. Grace
B. Marlessy (2005) menyatakan bahwa sistem dan pelaksanaan seleksi yang tidak tepat,
beresiko mendatangkan karyawan yang tidak mempunyai kompetensi sesuai kebutuhan
organisasi. Padahal, kompetensi pada dasarnya merujuk pada dimensidimensi perilaku
yang melandasi kinerja yang kompeten.
Pada level implementasi, pewawancara
yang menggunakan BEI berusaha sedalam
mungkin menggali sedalam mungkin berbagai aspek psikologis dibalik
tindakan-tindakan interviewee yang dilakukan pada kejadian-kejadian kritis yang
secara aktual pernah dialami dalam lingkup pekerjaannya. Tidak hanya tindakan
dan hasilnya yang dipertanyakan, namun juga pikiran dan perasaan orang yang
bersangkutan sebelum, sewaktu dan sesudah bertindak. Dengan mempertanyakan
secara mendalam dan mendetail pikiran dan perasaannya, diharapkan interviewee
akan dapat ditemukan bukti-bukti dinamika psikologis yang mengindikasikan
kekuatan intensi, self-concept, traits, sikap dan terutama motivasi (Soft Compentencies).
Dalam behavioral event interview (BEI)
pewawancara akan menanyakan pertanyaan-pertanyaan tentang masa lalu. Teknik
dalam menanyakan pertanyaan-pertanyaan itu biasanya menggunakan teknik STAR. Teknik
STAR agar dapat mengindenfikasi perilaku masa lalu dengan memuat: 1) Situasi
(Situation) seperti apa yang ada pada saat itu, 2) Tugas (Task) apa yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas yang pernah dihadapi kandidat, 3) Tindakan
(Action) apa yang di pilih yang pernah dilakukan kandidat untuk menyelesaikannya,
4) Hasil (Result) yang penah dicapai/didapat oleh kandidat.
Contoh kompetensi dan pertanyaan:
- Komunikasi : "Coba ceritakan situasi atau pengalaman yang paling menarik ketika berkomunikasi dengan orang lain?"
- Membuat keputusan : "Coba anda ceritakan situasi atau pengalaman ketika anda dihadapkan pada situasi yang sulit?" dan "Coba ceritakan pengalaman anda ketika anda diharuskan membuat suatu keputusan yang sulit? Apa yang anda lakukan? Bagaimana prosesnya? Bagaimana hasilnya ?", "Bagaimana cara anda dalam mengambil keputusan?"
- Perencanaan dan pengorganisasian: "Coba ceritakan pengalaman ketika anda harus menghadapi beberapa tugas pada waktu yang sama? Apa yang anda lakukan? Bagaimana anda menentukan sebuah prioritas? Bagaimana hasilnya?"
- Kepemimpinan: "Coba ceritakan pengalaman ketika ada berada disuatu kelompok? anda biasanya berperan sebagai apa? Apa yang anda lakukan ketika berada dalam suatu kelompok?", "Coba ceritakan pengalaman anda ketika anda memimpin suatu kelompok? bagaimana sikap anda terhadap kelompok anda? Bagaimana sikap dan langkap apa yang anda ambil untuk mencapai kepentingan kelompok? Bagaimana peran anda? Bagaimana hasilnya?"
Pada tahap ini akan didapatkan
keputusan berupa : keputusan Dapat Direkomendasikan/Dapat Dipertimbangkan/Tidak
Direkomendasikan.
Wawancara User
Kandidat yang mendapatkan keputusan
Dapat Direkomendasikan/Dapat Dipertimbangkan pada tahap sebelumnya akan diproses
pada tahap ini..
Tahap ini sama dengan Wawancara HR,
hanya saja perbedaannya terletak pada penggalian informasi dengan teknik STAR
yang lebih menitik beratkan pada aspek pengalaman teknis pada bidang keahlian
kandidat pada pekerjaan yang dilamarnya (Hard Competencies). Pewawancara dalam
tahap ini adalah User/Pejabat pada departemen yang membutuhkan keryawan baru.
Offering
Pada tahap ini menyisakan kandidat
kuat yang sesuai dengan kualifikasi yang lolos seleksi dari Wawancara HR &
User untuk diproses lebih lanjut.
Tahap offering adalah tahapan dimana
kandidat yang telah lolos seleksi tersebut ditawari dengan paket remunerasi
yang akan didapatkannya bila diterima sebagai karyawan.
Medical Check Up
Beberapa organisasi menggunakan tahap
ini dan menganggap penting karena standar spesifikasi keberterimaan karyawan
yang digunakan mengharuskan sehat fisik (“Fit to work”).
Untuk pemeriksaan kesehatan kandidat,
organisasi biasanya telah menjalin hubungan kerjasama Rumah Sakit atau
Institusi Kesehatan untuk pelaksanaan Medical Check Up. Hasil medical check up dengan
hanya kandidat dinyatakan “Sehat untuk bekerja”/”Fit to Work” yang memenangkan
proses seleksi dan calon kuat diterima sebagai karyawan pada organisasi.
Tanda Tangan Perjanjian Kerja
Kandidat yang lolos hingga tahap ini
adalah kandidat yang terpilih melalui proses seleksi untuk diterima sebagai
karyawan pada organisasi.
Perjanjian Kerja ini adalah perjanjian
antara kandidat dengan organisasi termasuk jenis ikatan kerja, jumlah take home
pay, hak dan kewajiban, hari pertama masuk kerja dan lain-lainnya.
Induksi dan Masa Probation
Pada hari pertama masuk kerja bagi
karyawan, maka akan diberikan pengarahan induksi dasar tentang Profil
Organisasi, Peraturan Organisasi, Kompensasi dan Benefit serta pengisian
persyaratan administrasi kepegawaian seperti pembukaan rekening bank dan pendataan
untuk pendaftaran BPJS Ketenagakerjaan dan Kesehatan serta Asuransi
Kesehatan/Kecelakaan.
Masa probation atau masa percobaan
selama 6 bulan wajib dijalani oleh karyawan dengan status Perjanjian Kerja
Waktu Tidak Tertentu (PKWTT). Sedangkan karyawan dengan status Perjanjian Kerja
Waktu Tertentu (PKWT) tidak dikenakan masa orientasi/percobaan/probation tetapi
akan dilakukan evaluasi pada akhir masa PKWT-nya.
Selama periode 2 minggu pertama,
karyawan wajib membuat laporan masa orientasi yang ditandatangani oleh atasan
langsung sebagai pemantauan dan evaluasi jalannya orientasi pada karyawan
tersebut.
Panel Probation
Pada masa akhir
Probation/Orientasi/Percobaan, karyawan akan diminta untuk membuat dan
mempresentasikan segala sesuatu yang telah didapat dan diketahui selama masa
orientasi/probation tersebut sesuai dengan petunjuk standar pembuatan
presentasi probation.
Setelah karyawan menyerahkan materi
presentasi kepada Staff HR, maka akan dijadwalkan untuk pelaksanaan presentasi
dengan panelis Atasan langsung dan tidak langsung, Pejabat HR dan Pejabat
depatemen lain yang terkait dengan ruang lingkup pekerjaan karyawan tersebut.
Penilaian panelis diberikan dengan
mengisi form terstruktur standar penilaian presentasi probation. Hasil
penilaian akan didapatkan keputusan “Dapat Direkomendasikan”/”Dapat
Dipertimbangkan”/”Tidak Direkomendasikan” untuk diproses/diterima sebagai
karyawan tetap.
Keputusan bila “Tidak Direkomendasikan”
adalah karyawan tersebut gugur dan tidak lolos dalam masa probation dan tidak
dapat melanjutkan bekerja.
Sebaliknya apabila mendapatkan
keputusan “Dapat Direkomendasikan” dan atau “Dapat Dipertimbangkan” dengan
catatan-catatan, maka akan diproses untuk diangkat/dikukuhkan sebagai Karyawan
Tetap melalui sebuah penerbitan Surat Keputusan Pengangkatan Karyawan Tetap.
Surat Keputusan Pengangkatan Karyawan
Tetap
Surat Keputusan Pengangkatan Karyawan
Tetap dikeluarkan dan diberikan kepada karyawan yang telah lulus masa
probation. Masa kerja dihitung mulai dari penandatangan perjanjian kerja. Selanjutnya
segala hak dan kewajiban sebagai karyawan tetap melekat pada karyawan tersebut.
E. Kesimpulan
- Strategi perencanaan rekrutmen dengan secara spesifik mengoptimalkan saluran-saluran khusus yang spesifik diharapkan berdayaguna menghasilkan kandidat pelamar yang sesuai dengan kriteria jabatan yang dimaksud sehingga proses seleksi dapat berjalan optimal dan efisien.
- Konsep rekrutmen berbasis kompetensi memberikan beberapa keunggulan, antara lain tingkat akurasi yang tinggi dalam menilai tepat atau tidaknya seseorang ditempatkan pada pekerjaan yang berbeda-beda sesuai dengan potensi yang dimiliki, memfasilitasi kesesuaian antara keterampilan seseorang dengan minat dan kebutuhan kerja, mencegah interviewer dan assessor melakukan penilaian sesaat terhadap calon tenaga kerja hanya dengan melihat penampilan dan karakteristik luarnya.
- Proses seleksi yang berjenjang terencana dan distandarisasi dengan beberapa metode dan teknik seleksi diharapkan menghasilkan kandidat terpilih yang benar-benar memiliki komptensi sesuai dengan spesifikasi pekerjaan/jabatannya.
Daftar
Pustaka
- Fatahillah, Fuad. 2016. Rekrutmen yang Efektif dan Optimal. http://sdmberkualitas.blogspot.co.id/2016/03/efektifitas-dan-optimalitas-rekrutmen.html#more. Diunduh tanggal 15 Juni 2016.
- Fatahillah, Fuad. 2016. Seleksi pada PT. ABCD Industri Pelayara. http://sdmberkualitas.blogspot.co.id/2016/03/seleksi-pada-pt-abcd-industri-pelayaran.html#more. Diunduh tanggal 15 Juni 2016.
- Sujanto, Alex. 2009. Rekrutmen Dan Seleksi Berbasis Kompetensi: Tantangan Dalam Pemenuhan Kebutuhan Tenaga Kerja Pada Knowledge Society. Jurnal INFOKAM Nomor I/Th. V. Maret. 2009, http://id.portalgaruda.org/index.php?ref=browse&mod=viewarticle&article=200662. Diunduh tanggal 15 Juni 2016.
- Rama Kusuma Bellionardi, Alpius & Sri Pujiarti, Emiliana. 2013. Model analisis perekrutan dan seleksi karyawan di pt. Semarang autocomp manufacturing indonesia (sami). Jurnal Ilmiah Dinamika Ekonomi Dan Bisnis Vol. 1 Nomor:1. April. 2013. http://id.portalgaruda.org/index.php?ref=browse&mod=viewarticle&article=126517. Diunduh tanggal 15 Juni 2016.
- Yullyanti, Ellyta. 2009. Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi pada Kinerja Pegawai . Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, Volume 16 Nomor 3. Sept–Des 2009. http://journal.ui.ac.id/index.php/jbb/article/viewFile/615/600. Diunduh tanggal 15 Juni 2016.
- Setiani, Baiq. 2013. Kajian Sumber Daya Manusia Dalam Proses Rekrutmen Tenaga Kerja Di Perusahaan. Jurnal Ilmiah WIDYA, Volume 1 Nomor 1 Mei-Juni 2013. http://id.portalgaruda.org/?ref=browse&mod=viewarticle&article=250276. Diunduh tanggal 16 Juni 2016.
- Murnawati, 2014. Analisis Rekruitmen Tenaga Pendidik Pada SD Kalam Kudus Pekanbaru. Jurnal Ilmiah Ekonomi dan Bisnis, Vol. 11, No. 2, September 2014. http://ejurnal.unilak.ac.id/index.php/JIEB/article/view/80. Diunduh tanggal 16 Juni 2016.
- Marlessy, M. Grace B. 2005. Intervensi Awal Pada Strategi Pengelolaan Sumber Daya Manusia Sebagai Upaya Menciptakan Sumber Daya Manusia Yang Mampu Mendukung Keunggulan Kompetitif di PT. X. Jurnal Psikologi Vol. 3 No. 2, Desember 2005. http://ejurnal.esaunggul.ac.id/index.php/Psi/article/viewFile/33/33. Diunduh tanggal 16 Juni 2017.
- Thorndike, E. L. 1920. A constant error on psychological rating. Journal of Applied Psychology, IV. http://www.romolocapuano.com/wp-content/uploads/2013/05/Thorndike.pdf. Diunduh tanggal 16 Juni 2017.
- Asch, S. E. 1946. Forming impressions of personality. Journal of Abnormal and Social Psychology, 41. http://selfregulationlab.nl/wp-content/uploads/2014/06/Nauts-et-al-2014-Asch.pdf. Diunduh tanggal 16 Juni 2017.
No comments:
Post a Comment
Note: Only a member of this blog may post a comment.