Monday, May 30, 2016

Manajemen Talenta

Oleh : Sylvia Della


A. Latar Belakang
Talenta adalah unsur terbesar yang membentuk kekuatan SDM, unsur lainnya adalah pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill) 11 yang dapat diperoleh melalui proses pengembangan SDM. Dalam kamus bahasa Indonesia,  talenta adalah kecerdasan bawan sejak lahir.
Sedangkan  talenta dalam konteks karyawan  berbakat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang yang  meliputi kelebihan fundamental, keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kecerdasan, pengambilan keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta kemampuan untuk belajar dan berkembang. (Michael, et al. 2001) Banyak definisi yang dikemukakan oleh para ahli mengenai pengertian  talenta management. Buckingham dan Clifton (2001) yang dikutip oleh Piansoongnern (2010) menyatakan bahwa  talenta adalah sesuatu yang bersifat alamiah yang dimiliki oleh seseorang, sedangkan keterampilan dan pengetahuan merupakan sesuatu yang bisa diperoleh dari luar. Sehingga ketika bakat yang sudah dimiliki seseorang ditunjang dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, hal itu akan menjadi kekuatan bagi diri seseorang. Talenta yang dimiliki adalah modal untuk memperoleh keterampilan. Seseorang yang memiliki talenta memiliki kemampuan untuk menghadapi perubahanperubahan yang akan terjadi di  masa kini dan mendatang (Morton, 2004). Tansley,  et al (2006) juga menyatakan bahwa  talenta dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks dari keterampilan karyawan, aspek kognitif serta potensi atau keunggulan dari dalam dirinya. Manajemen talenta menempatkan pegawai yang memiliki kinerja tinggi pada posisi kunci organisasi. Lewis dan Heckman (2006) mendifinisikan manajemen talenta sebagai sebuah proses secara keseluruhan mulai dari rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan dan perencanaan untuk suksesi pegawai. Royani (2007) yang dikutip oleh Musthafa (2008)  menjelaskan  talenta adalah alat yang dianugerahkan Tuhan kepada semua manusia untuk menjadi hebat (berprestasi atau berkinerja tinggi). Sebagai suatu alat,  talentadiibaratkan sebuah kampak yang sudah ada bagian yang mudah diasah atau ditajamkan dan ada bagian lain yang sulit bahkan tidak bisa ditajamkan. Jika yang diasah adalah bagian yang memang didesain 12untuk ditajamkan maka usahanya akan berhasil dengan baik dan lebih cepat.



B. Tujuan Talenta Management
Menurut Smilansky (2008) tujuan dari manajemen talenta adalah:
1.      Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi bisnis yang penuh persaingan.
2.      Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif.
3.      Untuk memungkinkan adanya saling  pengisian antareksekutif dari berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis, sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya internal yang ada dalam perusahaan.
4.      Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan, yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik.
5.      Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya.
6.      Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas.
7.      Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif (berdasarkan jenis kelamin, latar  belakang etnis, dan usia) dalam posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas.
8.      Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut.
9.      Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta baik, membuka peluang yang tidak  terbatas bagi karyawan yang istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan perusahaan. Dengan ragam tujuan pelaksanaan  manajemen talenta, kunci dari manajemen talenta adalah upaya untuk memahami bagaimana manajemen talenta cocok dan selaras dengan keseluruhan upaya serta 13 fungsi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan ataupun organisasi.


C. Pengembangan Talenta
Pengembangan talenta dilakukan dengan mengkondisikan para talenta untuk beraktifitas atau melakukan pekerjaan yang sesuai talentanya serta tetap menyesuaikan dengan kompetensi yang dibutuhkan. Proses pengembangan para talenta  dilaksanakan berdasarkan hasil pemetaan potensi dan performa pegawai. Tujuan dari pengembangan para  talenta adalah mengembangkan potensi para  talenta menjadi kekuatan melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan talenta-nya sehingga menjadi kompetensi yang unggul. Pengembangan terhadap para talenta dimaksudkan untuk sampai pada jenjang jabatan yang tertinggi sehingga pengembangannya berlangsung secara terus-menerus termasuk setelah talenta memangku jabatan yang lebih tinggi. Berbagai macam cara dapat dilakukan untuk pengembangan para talenta,  antara lain: Pendidikan dan pelatihan,  job enlargement dan  job enrichment, penugasan yang berbobot, mentoring, coaching dan counseling (Davis, 2007).

D. Kelompok Talenta (Talenta Pools)
Proses rencana suksesi yang normal, setiap jabatan eksekutif memiliki daftar pengganti yang telah ditentukan. Selain itu, terdapat proses tahunan yang memastikan nama-nama terus diperbarui. Tingkat perubahan yang terjadi  dalam dunia bisnis saat ini menyebabkan cepatnya perubahan struktur organisasi di dalam perusahaan. Kelompok talenta  merupakan sekelompok individu dengan rentang kapabilitas pada tingkatan tertentu. Mereka dinilai memiliki hal-hal yang diperlukan untuk berpindah ke dalam rentang posisi pada tingkatan berikutnya. Umumnya, perusahaan perlu mengembangkan tiga kelompok talenta yang berbeda. Pertama, kelompok talenta yang terdiri dari caloncalon eksekutif yang akan ditempatkan sebagai bagian dari kelompok teratas di dalam perusahaan. Biasanya mereka terdiri dari eksekutif 14 yang menangani divisi atau unit  kerja yang besar dan memimpin beberapa fungsi.  Kelompok talenta yang kedua terdiri dari calon-calon untuk posisi eksekutif senior pada posisi penting (Kepala Divisi yang lebih kecil ruang lingkupnya, unit-unit bisnis dari CEO, kepala unit fungsi di bawah divisi, dan sebagainya).  Kelompok talenta yang ketiga lebih merupakan suatu investasi jangka panjang. Didalamnya termasuk manajer menengah yang diharapkan memiliki potensi dalam kurun 5 sampai 10 tahun ke depan mencapai tingkat eksekutif senior tertinggi. Walaupun jumlah populasi didalam cukup besar dan mencapai beberapa ribu orang, namun kelompok talenta itu tidak lebih dari seratus calon (Smilansky, 2008).

E. Penetapan Talenta Pada Jabatan
Talenta yang telah memenuhi syarat akan ditetapkan untuk memangku jabatan yang lebih tinggi. Untuk mendukung hal tersebut diperlukan adanya jalur karir yang  jelas dan baik sehingga proses penetapan talenta pada jabatan yang lebih tinggi dapat berlangsung secara tertib. Penetapan tersebut merupakan reward bagi para  talenta, sementara itu bagi perusahaan merupakan saat untuk memperoleh hasil dari investasi yang ditanamkan pada program talenta management. Elgar (2008) yang dikutip oleh  Vaiman & Vance menyebutkan bahwa dalam penetapan jabatan terdapat  employee flows atau arus pemilihan pegawai dalam sebuah organisasi. Pertama, pegawai dapat diperoleh melalui pemilihan secara langsung setelah proses perekrutan untuk ditempatkan. Kedua, terdapat pergerakan secara vertikal (vertical movement), horizontal (horizontal movement), dan diagonal (diagonally movement)  dalam internal organisasi itu sendiri.  Vertical movement terdiri dari promosi ke level top management (upward), dan penurunan pangkat (downword). Horizontal movement terdiri dari penempatan jabatan pada posisi yang setara dalam departemen yang sama. Sedangkan diagonally movementmeliputi perubahan jabatan satu menempati jabatan lainya. Misalnya, 15 dari bagian pengembangan pegawai menempati jabatan menjadi manajer lini dalam sebuah organisasi. Setelah itu, para pegawai pada akhirnya akan merasa puas serta dapat meninggalkan pekerjaannya dengan perasaan tenang tanpa ganjalan.
        
Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif
Permasalahan yang dihadapi dalam banyak proses manajemen talenta adalah bahwa sebagian besar upaya dihabiskan untuk kegiatan perencanaan dan perdebatan diantara para eksekutif senior. Sedikit sekali waktu dan sumber daya yang benar-benar dimanfaatkan secara proporsional untuk mengembangkan talenta setelah mereka teridentifikasi. Banyak perusahaan besar mengirim eksekutif berpotensi tinggi ke program-program pengembangan yang diselenggarakan oleh sekolah-sekolah bisnis terkemuka. Program-program yang dalam banyak kasus berkontribusi bagi pengembangan peserta program cenderung menjadi investasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan individu eksekutif yang ada dan tidak menyediakan proses yang sistematis untuk mengembangkan kapabilitas eksekutif sesuai tuntutan zaman (Smilansky, 2008). Beberapa kemungkinan masukan atau peluang pengembangan bagi perusahaan yang dapat digunakan untuk membangung kapabilitas para eksekutif yang berpotensi tinggi adalah: Lateral Vertical diagonal Exits,New Hires, Contingent employees, Rehires
1. Memberikan Pemahaman (insight)
Akuisisi kompetensi manajerial tergantung pada beberapa kapabilitas dasar yang diterjemahkan ke dalam akuisisi tingkat kompetensi baru melalui pemahaman mengenai kekuatan dan kelemahan seseorang serta kemampuan belajarnya. Dengan memfokuskan pada pemahaman yang dapat diberikan melalui bimbingan secara teknis, hal ini memungkinkan eksekutif yang berpotensi tinggi memperoleh  kesempatan untuk berkembang. Pemahaman adalah proses individu dimana seorang eksekutif, melalui serangkaian pertemuan dengan pembimbing eksternal atau ahli psikologi industri, meresapi apa yang perlu ia lakukan untuk memahami kekuatannya dan membangun kekuatan tersebut agar mereka bisa menjadi istimewa dalam bidang-bidangnya.
2. Coaching dan Mentoring
Pembinaan atau coaching merupakan bentuk masukan yang paling lazim bagi eksekutif senior dan  bagi eksekutif yang berpotensi tinggi dalam kelompok talenta.  Coaching karyawan-karyawan kunci menunjukkan tren yang meningkat. Menurut Larson dan Richburg yang dikutip oleh Berger (2008) bahwa walaupun fokus pembinaan adalah individu, tetapi keberhasilan implementasinya bukan hanya dipetik oleh individu, namun juga oleh organisasi. Manfaat ini dapat berupa kemampuan untuk mempertahankan talenta yang diperlukan, peningkatan produktivitas, pengembangan karyawan yang berpotensi tinggi, peningkatan kepuasan karyawan, dan kemampuan mencapai sasaran  organisasi. Selain pembinaan eksternal, perusahaan yang telah maju menginvestasikan banyak waktu dan sumber daya untuk manajemen talenta, menggunakan mentor internal agar para eksekutif di perusahaan berperan membantu eksekutif lainnya dan membantu mereka untuk berkembang.
3. Action Learning
Beberapa forum strategis membentuk pembelajaran dengan kegiatan langsung (action learning), dimana para individu melakukan pertemuan secara periodik, dan diantara pertemuan itu mereka diharapkan bekerja dalam tim kecil untuk membahas usulan tertentu atau menguji ide-ide awal.
4. Penugasan Singkat
Penugasan (assignment) ringkas memiliki keuntungan yaitu individu dalam beberapa bulan dapat memahami isu-isu yang ada di berbagai unit kerja di dalam perusahaan, memperoleh keahlian yang akan memperluas wawasannya, serta mengembangkan kesadaran yang lebih luas. Menurut Handoko (2001) penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang telah ditetapkan, karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalahmasalah organisasional.

Referensi :
1. Palan, R. (2007). Competency Management Teknik Mengimplementasikan Manajemen SDM Berbasis Kompetensi Untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi. Jakarta: PPM
2. Rachmawati, M. 2015. Journal Review : Strategi Untuk Menerapkan Talent Management (Manajemen Talenta) Dalam Perusahaan. Jurnal ilmiah Among Makarti. Vol 7, No. 14 (2014) diunduh tanggal 31 mei 2106 http://id.portalgaruda.org/index.php?ref=browse&mod=viewarticle&article=297487


No comments:

Post a Comment