SUKSESI BAGI ORGANISASI

Leibman, Bruer, & Maki (1996:18) mengemukakan manfaat manajemen suksesi bagi organisasi, sebagai berikut:

-Memastikan kontinuitas kepemimpinan yang disiapkan untuk posisi eksekutif kunci.

-Memanfaat tim manajemen senior dalam mendisiplinkan proses pemeriksaan bakat kepemimpinan dalam organisasi.

-Menempatkan isu keberagaman dalam agenda organisasi

-Menuntun pengembangan aktivitas eksekutif kunci.

-Memeriksa kembali struktur, proses, dan sistem dari unit bisnis dan korporat.

-Bekerja sama dengan SDM lain yang mendukung pembaharuan kepemimpinan.

-Memberi kontribusi terhadap nilai pemegang saham.

            Usaha perencanaan SDM untuk menempatkan orang yang tepat pada posisi dan waktu yang tepat harus didukung oleh tim kepemimpinan yang kuat. Dalam konteks inilah manajemen suksesi tidak bisa diabaikan dalam perencanaan SDM. Sebab, fokus manajemen suksesi adalah menyiapkan tim kepemimpinan yang kuat di masa mendatang. Tim kepemimpinan yang kuat,  oleh Leibman, Bruer, & Maki (1996:20) dimungkinkan terbentuk jika dalam organisasi terdapat:

·             Kumpulan bakat

·             Persamaan organisasi.

·             Budaya yang mendukung

·             Sistem administrasi yang baik

Penekanan baru pada manajemen suksesi terjadi ketika berbagai perubahan terjadi begitu cepat sehingga semakin sulit untuk diantisipasi. Penekanan baru itu adalah penekanan pada proses yang berkelanjutan dan terintegrasi. Leibman, Bruer, & Maki juga mengemukakan bahwa ada  6 dimensi yang dapat membantu mengembangkan manajemen suksesi  yaitu:

·         Orientasi perusahaan;

·         Fokus organisasional

·         Keluaran (outcome)

·         Teknik-teknik penilaian

·         Pools seleksi

            Manajemen suksesi berusaha untuk mengembangkan kepemimpinan yang kuat terutama untuk tugas-tugas strategis. Seiring dengan berbagai perubahan di luar maupun di dalam organisasi mengakibatkan tuntutan terhadap perbaikan dalam pengelolaan suksesi tersebut. Hal itu dimaksudkan agar perencanaan suksesi tetap relevan untuk meregenerasi kepemimpinan organisasi.

Perencanaan suksesi adalah proses antisipasi kebutuhan managerial staffing di masa yg akan  datang  serta pembuatan  perencanaan  untuk pengembangannya. Perencanaan suksesi ini adalah bagian dari perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan SDM awal di fokuskan   pada   peramalan   kebutuhan   SDM   di   masa   depan   serta   cara   pencapaian tujuannya   dan   implementasi   program-program   yg   kemudian   berkembang,   termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yg sedang berjalanserta memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisiperamalan dan program saat diperlukan.Dalam pelaksanaannya, perencanaan SDM harus disesuaikan dengan strategi tertentuagar tujuan utama perencanaan yaitu memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai.Perencanaan SDM harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek danjangka panjang organisasi. Hasil evaluasi perencanaan SDM jangka panjang, nantinyadapat digunakan sebagai dasar perencanaan suksesi organisasi.Penyusunan rencana suksesi menuntut keterlibatan penuh manajemen perusahaan.Tanpa visi dan komitmen yg kuat dari jajaran manajemen, sebuah rencana suksesi tidakakan  terwujud.  Setiap organisasi wajib menyiapkan  rencana suksesi  tersebut  karenajumlah orang yg berpotensi besar itu tidaklah banyak. Selain itu rencana suksesi jugapenting bagi para karyawan karena menyangkut kepastian karir ke depan.

ORGANISASI MEMBUTUHKAN RENCANA SUKSESI

Pertama, jelas menjadi kebutuhan organisasi, karena tidak selamanya manajemensenior   dapat   menduduki  jabatannya.   Ada  saatnya   ia   harus   menyerahkan   tampukkepemimpinannya kepada penggantinya. Regenerasi kepemimpinan perlu dijalankan,terutama supaya menjaga visi dan misi yg ingin dicapai turut diemban oleh pemimpinselanjutnya.- Kedua, rencana suksesi juga penting guna meningkatkan kinerja organisasi di tengahpersaingan yg makin ketat. Rencana suksesi tidak hanya bermanfaat untuk posisipuncak  perusahaan, melainkan juga  membekali  calon-calon  pemimpin lainnya disegenap bagian perusahaan dengan skill dan kompetensi yg dibutuhkan.

METODE PERENCANAAN SUKSESI

1.       Rencana suksesi management drivenPada rencana suksesi ini, manajer melihat siapa saja karyawan yang memilikikualifikasi untuk menempati posisi tertentu dalam jangka pendek (1 tahun), menengah(2 tahun) hingga panjang (3-5 tahun).Kelebihan dari model ini adalah ia yang paling sederhana diantara modellainnya. Umumnya para CEO paling menyukai model ini karena mereka hanya perlumelihat posisi yang kosong dan siapa yang pantas mengisinya. Biasanya nama yanddipilih adalah karyawan yang memang bintang di perusahaan. Pendekatan ini jugayang paling cepat dan murah. Namun, kelemahannya antara lain adalah berisiko dimana manajer cenderungmemilih individu yang paling menyamainya dalam hal latar belakang pendidikan,pengalaman dan kepribadian. Yang juga jadi masalah pada perusahaan besar adalahterkadang manajer tidak mengenali seluruh karyawan yang berada dalam perusahaan.Perusahaan umumnya menggunakan metode ini, karena memang paling sederhana.Namun untuk perusahaan besar, umumnya mereka menggunakan metode berikut.2. Membuat pool rencana suksesiModel   ini   mengidentifikasi   para   kandidat   yang   berpotensial   tinggi   untukmenempati posisi manajer senior di masa depan.Umumnya mereka dipilih oleh paramanajer senior yang mengidentifikasi para karyawan yang memenuhi criteria danmemiliki potensial tinggi. Kemudian sekumpulan kandidat ini melalui serangkaianproses training dan evaluasi.Kelebihan model ini adalah lebih adil karena ada lebih dari satu manajer yangterlibat dalam seleksi. Perusahaan besar banyak yang mengadaptasi model ini.Sementara itu kelemahannya, umumnya dalam perusahaan besar pandanganorang lain terhadap individu berdasarkan high profile-nya. Implikasinya, karyawanyang low profile namun berbakat kadang tidakContohnya, Unilever sejak awal tahun 70-an telah mempunyai program untukmerekrut fresh graduate dari perguruan tinggi. Mereka yang direkrut adalah merekayang punya potensi bisa naik setinggi mungkin di dalam organisasi ini. Merekadididik melalui program Management Trainee supaya bisa di posisi baik verticalmaupun horizontal.

2.       Unilever  juga  memiliki  semacam professional skill  dictionary  yang  berisipetunjuk   pengetahuan   yang   harus   dimiliki   seseorang   di   setiap   level.   Unilevermembagi-bagi pengetahuan  dalam  kategori basic  awareness,  working  knowledge,fully   operational,   dan   terakhir   leading   act.   Mereka   selalu   membandingkankemampuan seseorang dengan persyaratan sebuah pekerjaan. Jika belum cocok, makaitu adalah area untuk pengembangan orang tersebut.Proses pengembangan orang tersebut dilakukan sendiri secara konsisten tanpabantuan  konsultan   dalam bentuk   human   resources  plan  yang   terintegrasi denganbusiness plan. Dengan perencanaan ini, perusahaan tidak akan terpengaruh bila tiba-tiba karyawan diambil perusahaan lainMetode ini juga yang berlangsung lama di GE. Jones menghabiskan waktuberbilang  tahun   untuk menyeleksi  Welch   dari sekelompok  kandidat   yang  sangatbermutu. Hal yang sama juga dilakukan Welch ketika akan mundur dari jabatannya.Rencana suksesi ia lontarkan sembilan tahun sebelum memutuskan pensiun dari GE.Dengan proses regenerasi yang berjalan ketat dan penuh kesadaran seperti itu, takmengherankan bila GE disebut sebagai perusahaan visione

a. Bisa jadi pegawai kunci bukan terdiri dari tim manajemen senior, namun seringkalimereka adalah operator mesin, tim kurir atau supir truk keruk. Siapapun yang padakenyataannya menjadi kunci untuk keberhasilan organisasi secara berkesinambungan,yang keahliannya tidak dapat digantikan dengan mudah.b. Seberapa tua umurnya para karyawan kunci ini?Kendati umur itu sendiri bukan merupakan factor penting, jika seorang karyawankunci sudah mendekati usia pensiun, pastilah dia akan berhenti juga suatu saat.c. Masa KerjaMasa kerja dapat mengindikasikan tingkat pengalaman dan pengetahuan yg tidakterdokumentasi mengenai bagaiamana organsisi berjalan selama inid. Resiko KehilanganSuatu   keputusan   perlu   dibuat   berdasarkan   pada   individu   tertendu.   Bagaimanakemungkinan   orang   tertentu   akan   berhenti?   Hal   ini   mungkin   sebagian   besarnyabersifat  sangat   subjektif, berdasarkan   pada   pengetahuan   anda   mengenai   individutersebut. Jika pegawai tersebut sudah mendekati usia pensión dan telah bekerja cukuplama untuk mengajukan pensión dini, maka resikonya bisa jadi tinggi. Sebaliknya,seorang pekerja yang berusia pertengahan tiga pululan dengan masa kerja lebih darilima atau enam tahun bisa saja dianggap beresiko rendah, Namur jika mereka benar-benar tidak menyukai pekerjaannya atau merasa jenuh dignan peran mereka, makamereka dapat merasa “rumput tetangga lebih hijau” artinya mereka tergiur untukbekerja di tempat lain yg mereka rasa lebih menguntungkan.Sebagaimana telah disebutkan di atas, manusia itu bersifat sukar diramalkan, karenaitulah tidaklah mudah untuk percaya begitu saja pada pernyataan tersebut.   Andaharus memahami karyawan Anda sendiri.e. Akibat Kehilangan

Apa efeknya terhadap organisasi jika orang ini berhenti? Apa efek langsungnya, danapa   dampak   finansial   yang   akan   terjadi   pada   saat   itu?   Apa   dampaknya   padapemenuhan kebutuhan pelanggan? Apa efeknya akan menyebabkan kerugian dari segiwaktu,   kemungkinan2   error   atau   masalah   lainnya   baik   secara   internal   maupuneksternal? Dan apa efeknya bisa jadi adalah kerugian yang terjadi pada strukturmanajemen?Seperti Resiko Kerugian, keputusan untuk menentukan rendah, sedang atau tingginyakebutuhan harus didasarkan parameter yang definisikan dengan jelas, yang dapat sajabersifat subjektif. Tidak bergantung pada bagaimana Anda memutuskan parameterapa saja itu, selama Anda menerapkannya pada setiap orang (tanpa pandang bulu).f. Suksesor (Pengganti) Jangka PendekJika karyawan kunci ini berhenti sementara atau meninggalkan pekerjaan karenasakit, siapa yang dapat menggantikan pekerjaan mereka dalam waktu sesingkat itu?Akankah si pengganti harus menggantikan peran si karyawan kunci yang sakit tadi,sebaik orang yang digantikannya? Seberapa lama pergantian mereka berdua dapatberlangsung secara efektif? Apakah suksesor jangka pendek ini memiliki seluruhkeahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menggantikan peran tersebut denganpemberitahuan sesingkat itu? Jika tidak, Anda harus membuat rencana pengembangandan diklat untuk mereka berdua.g. Suksesor Jangka PanjangSiapa dalam organisasi yang memiliki kemampuan atau potensi untuk menggantikanseluruh peran karyawan kunci dalam jangka panjang? Gap (kesenjangan) apa yangakan timbul dalam struktur organisasi (dengan adanya pergantian tersebut)? Akanka hmereka memiliki keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakanperan ini secara efektif?

DAFTAR PUSTAKA

http://dokumen.tips/documents/perencanaan-suksesi.html

http://juliusruntu.blogspot.co.id/2012/02/perencanaan-sdm-bahan-diskusi-23.html

http://chefkrendo-hotelier.blogspot.co.id/2009/10/rencana-suksesi-yang-efektif_25.html

http://humancapitaljournal.com/7-cara-agar-perencanaan-suksesi-efisien/