PENGARUH KOMPENSASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

Abstract

Employees are important assets to the company, therefore the company must pay attention to the performance of the employees. Facing growing competition for the talent they need, they work harder and longer at keeping their best, developing skills internally, and always on the lookout to attract the best and brightest. The purpose of this paper is to provide an in-depth look into where retailers are succeeding on the talent front – and where they are coming up short. The research design used in this study is descriptive and conceptual framework of this research is based on theoretical and design principles. There are several factors that affect the performance and the morale of employee, where morale is influenced by the leadership and compensation. The research objective was to investigate the influence of leadership and compensation to employee morale and performance.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan pada umumnya memiliki tujuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya serta memperoleh laba maksimal, untuk mewujudkan tujuan tersebut maka dibutuhkan faktor-faktor produksi yang mendukung, salah satu factor produksi yang penting adalah sumber daya manusia (SDM). Sumber daya manusia sangat penting dalam menunjang kemajuan organisasi, untuk itu sudah selayaknya kinerja karyawan perlu mendapat perhatian dari manajer, sehingga mereka dapat melaksanakan tugas dengan sungguh-sungguh dan penuh tanggung jawab serta

memiliki motivasi yang tinggi.

Menciptakan kinerja karyawan yang tinggi tidaklah mudah, dibutuhkan semangat kerja yang tinggi untuk menciptakan kinerja yang baik. Menurut Sastrohadiwiryo (2008: 30) semangat kerja yang tinggi sangat diperlukan dalam setiap usaha kerjasama karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, sebab dengan adanya semangat kerja yang tinggi akan menghasilkan kinerja dan

produktivitas yang tinggi bagi perusahaan.

Semakin tinggi ilmu pengetahuan dan teknologi berimbas pada semakin keras kompetisi bisnis yang dihadapi setiap perusahaan. Hal ini memaksa setiap perusahaan atau organisasi untuk memberdayakan dan mengoptimalkan segenap aset perusahaan terutama sumber daya manusia yang merupakan aset strategis, agar perusahaan tidak tergilas arus kompetisi.

1.2 Rumusan Masalah

 Rumusan masalah yang diidentifikasi terdiri dari :

  1.2.1 Bagaimana pengaruh kompensasi terhadap semangat kerja karyawan ?

  1.2.2 Apakah pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan?

1.3 Tujuan

Dari rumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian yaitu :
 1.3.1 Untuk mengetahui pengaruh pngembangan karir terhadap kkepuasan kerja karyawan.

 1.3.2 Untuk mengetahui pengaruh kompensasi terhadap semsngst krtjs kinerja karyawan

BAB II

LANDASAN TEORI

A.     Kompensasi

Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diberikan oleh perusahaan atau organisasi, baik berupa uang atau barang secara langsung maupun tidak langsung sebagai imbalan atau balas jasa atas tenaga dan jasa yang diberikan karyawan kepada organisasi. Hasibuan (2012) dan Rivai (dalam Kadarisman, 2012) sepakat bahwa kompensasi merupakan segala sesuatu yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan sebagai bentuk penghargaan atas jasa serta kontribusi yang diberikan karyawan.

B.      Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional karyawan baik menyenangkan maupun tidak menyenangkan sehubungan dengan pekerjaannya. Didukung dengan teori menurut Handoko (2001) dan Kaswan (2012) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah pandangan karyawan yang bersifat positif maupun negatif, menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka, perasaaan itu akan tampak dari sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya.

C.      Kinerja Karyawan 

Arti Performance atau Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral ataupun etika. Menurut Suyadi (1999:3), kinerja adalah : “Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu oraganisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab dalam rangka mencapai tujuan organisasi”

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1.1 Pengumpulan Data

Jenis data yang digunakan berupa data kualitatif/data non numerik, yaitu data yang berbentuk kata, kalimat, dan gambar. Sedangkan sumber data tersebut berasal dari:

a. Data Primer, yaitu data yang diperoleh langsung dari sumber penelitian melalui pengamatan secara langsung

b. Data Sekunder, yaitu data yang sudah diperoleh dalam bentuk yang sudah jadi, sudah diolah oleh pihak lain  metode kepustakaan).

3.1.2 Teknik Pengolahan Data

Metode Deskriptif Kualitatif, adalah hasil penelitian beserta analisis nya diuraikan dalam suatu tulisan ilmiah yang berbentuk narasi, kemudian dari analisis yang telah dilakukan diambil suatu kesimpulan. Data kualitatif berasal dari data yang berbentuk kata-kata, bukan dalam bentuk angka (Anonym, 2013)

enelitian ini menggunakan metode deskriptif kualitatif yang menjelaskan hubungan antara variabel-variabel penelitian melalui penelitian sebelumnya dimana pengumpulan data berupa studi kepustakaan  seperti buku, jurnal, internet dan sebagainyaMetode.

BAB IV

PEMBAHASAN

4.1.  Pengaruh Kompensasi  Terhadap Semangat Kerja Karyawan

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan dari kompensasi terhadap semangat kerja. Hal ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh Nitisemito (2005: 92) yang menyatakan bahwa kompensasi memiliki hubungan positif dengan semangat kerja karena tinggi rendahnya semangat kerja karyawan dipengaruhi oleh besar kecilnya kompensasi yang diterima. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Sanjaya dan Lasmini (2007), berdasarkan hasil penelitian ditemukan bahwa kompensasi memiliki pengaruh signifikan terhadap semangat kerja, hasil tersebut sesuai dengan hasil penelitian ini yang menemukan bahwa kompensasi secara langsung memiliki pengaruh signifikan terhadap semangat kerja. Kompensasi yang diberikan perusahaan selama ini dianggap sudah sesuai dengan produktivitas dan biaya hidup karyawan sehari-hari sehingga semangat kerja karyawan meningkat. Pihak manajemen diharapkan dapat meningkatkan pemberian kompensasi untuk meningkatkan semangat kerja karyawan seiring dengan perkembangan perusahaan saat ini. agar nantinya tidak terjadi perpindahan karyawan ke perusahaan lain akibat ketidaksesuaian kompensasi yang diberikan perusahaan.

4.2.  Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan

Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh signifikan dari kompensasi terhadap kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Nurtjahjani (2008) yang menyatakan bahwa kompensasi perlu diberikan untuk setiap hasil kerja karyawan. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Widyatmini (2008). Hasil penelitian menunjukkan kompensasi secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan, hasil tersebut sesuai dengan hasil penelitian ini yang menemukan bahwa kompensasi secara tidak langsung memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Kompensasi yang diberikan kepada karyawan saat ini dinilai kurang sesuai dengan kinerja karyawan. Perusahaan hendaknya memberikan kompensasi yang sesuai dengan kinerja karyawan, agar karyawan terdorong untuk meningkatkan kemampuan dan prestasi, serta karyawan merasa dihargai segala jerih payah yang diberikan kepada perusahaan selama ini, bila perusahaan dapat memenuhi hal tersebut maka secara tidak langsung kinerja karyawan akan meningkat yang nantinya akan berdampak pada produktivitas perusahaan.

BAB V

KESIMPULAN

5.1. Kesimpulan

Kompensasi secara langsung memiliki pengaruh yang signifikan terhadap semangat kerja karyawan serta kepemimpinan dan kompensasi secara tidak langsung memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.

5.2. Saran

Bagi peneliti selanjutnya dapat mengembangkan penelitian ini dengan topik sama tapi dengan mempertimbangkan variabel lain yang mempengaruhi semangat kerja dan kinerja karyawan. Bagi perusahaan dapat menjadi refrensi untuk meningkatkan semangat kerja karyawannya dengan didukung oleh kepemimpinan yang baik dan pemberian kompensasi yang sesuai karena peningkatan semangat kerja karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan yang nantinya akan berdampak pada produktivitas perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Betanursanti, I. 2013. Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan PT Mitsuba Indonesia Pipe Parts di Bekasi Jawa Barat.  

http://id.portalgaruda.org/index.php?ref=search&mod=document&select=title&q=motivasi+kerja&button=Search+Document Diakses pada hari Kamis, 24 Juni 2016

Handoko, T Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. Cetakan Kedelapan Belas. Yogyakarta: BPFE.

Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta: PT Bumi Aksara.

Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Keunggulan Bersaing Organisasi. Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Sugiyarti, Gita. 2012. Pengaruh Lingkungan Kerja, Budaya Organisasi Dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai (Studi Pada Fakultas Ekonomi Universitas 17 Agustus 1945 Semarang. Jurnal Masyarakat, Bisnis dan Lingkungan. Vol 1 No 2. (hlm. 73--83). Fakultas Ekonomi Universitas 17 Agustus 1945 (UNTAG) Semarang.

K3

K3

Keselamatan dan kesehatan kerja adalah suatu pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan kesempurnaan baik jasmaniah maupun rohaniah tenaga kerja pada khususnya, dan manusia pada umumnya, hasil karya dan budaya untuk menuju masyarakat adil dan makmur.

Tujuan dari penuisan makalah ini adalah membantu para pembaca untuk mengetahui lebih dalam lagi tentang Kesehatan dan Keselamatan Karyawan, sehingga para pembaca tidak hanya membaca saja tetapi berharap untuk lebih mengetahui lagi apa itu yang dimaksud dengan Kesehatan dan Keselamatan Karyawan.

 Faktor keselamatan dan kesehatan kerja (k3), meliputi :

1.      Faktor manusia atau karyawan itu sendiri disini meliputi, antara lain kurangnya kemampuan fisik, mental dan psikologi, kurangnya pengetahuan dan keterampilan, dan stress serta motivasi yang tidak cukup.

2.      Faktor kerja/lingkungan Meliputi, tidak cukup kepemimpinan dan pengawasan, rekayasa, pembelian/pengadaan barang, perawatan, standar-standar kerja dan penyalah gunaan.
Dari beberapa uraian diatas dapat ditarik kesimpulan mengenai indikator tentang keselamatan dan kesehatan kerja (k3) meliputi: faktor lingkungan dan faktor manusia.

3.      Lingkungan kerja Lingkungan kerja merupakan tempat dimana seseorang atau karyawan dalam beraktifitas bekerja. Lingkungan kerja dalam hal ini menyangkut kondisi kerja, suhu, penerangan, dan situasinya.

4.      Alat kerja dan bahan Alat kerja dan bahan merupakan hal yang pokok dibutuhkan oleh perusahaan untuk memproduksi barang. Dalam memproduksi barang alat-alat kerja sangatlah vital digunakan oleh para pekerja dalammelakukan kegiatan proses produksi dan disamping itu adalah bahan-bahan utama yang akan dijadikan barang.

5.      Cara melakukan pekerjaan Setiap bagian-bagian produksi memiliki cara melakukan pekerjaan yang berbeda-beda yang dimiliki oleh karyawan. Cara-cara yang biasanya dilakukan oleh karyawan dalam melakukan semua aktifitas pekerjaan.

Selain itu setiap upaya yang terkait dengan keselamatan dan kesehatan kerja hanya akan berhasil jika kedua pihak yaitu perusahaan dan karyawan melakukan kerjasama sinergis dan harmonis. Setiap pelaku harus bertekad dan berdisiplin memperkecil terjadinya kecelakaan kerja. Perusahaan perlu memiliki tujuan memerkecil kejadian kecelakaan kerja sampai nol. Manfaat bagi kepentingan karyawan berupa keselamatan dan kesehatan kerja yang maksimum dan begitu pula bagi perusahaan berupa keuntungan maksimum. Untuk itu maka perusahaan hendaknya:

1.      mematuhi peraturan keselamatan dan kesehatan kerja yang dikeluarkan pemerintah secara taat asas,

2.      membuat prosedur dan manual tentang bagaimana mengatasi keselamatan kerja,

3.      memberikan pelatihan dan sosialisasi keselamatan kerja pada karyawan,

4.      menyediakan fasilitas keselamatan kerja yang optimum,

5.      bertanggung jawab atas keselamatan kerja para karyawan,

Ada beberapa solusi yang dapat digunakan untuk mencegah atau mengurangi resiko dari adanya kecelakaan kerja. Salah satunya adalah pengusaha membentuk Panitia Pembina Kesehatan dan Keselamatan Kerja untuk menyusun program keselamatan kerja. Beberapa hal yang menjadi ruang lingkup tugas panitia tersebut adalah masalah kendali tata ruang kerja, pakaian kerja, alat pelindung diri dan lingkungan kerja.

a.    Tata ruang kerja yang baik adalah tata ruang kerja yang dapat mencegah timbulnya gangguan keamanan dan keselamatan kerja bagi semua orang di dalamnya. Barang-barang dalam ruang kerja harus ditempatkan sedemikian rupa sehingga dapat dihindarkan dari gangguan yang ditimbulkan oleh orang-orang yang berlalu lalang di sekitarnya. Jalan-jalan yang dipergunakan untuk lalu lalang juga harus diberi tanda, misalnya dengan garis putih atau kuning dan tidak boleh dipergunakan untuk meletakkan barang-barang yang tidak pada tempatnya.

Kaleng-kaleng yang mudah bocor atau terbakar harus ditempatkan di tempat yang tidak beresiko kebocoran. Jika perusahaan yang bersangkutan mengeluarkan sisa produksi berupa uap, maka faktor penglihatan dan sirkulasi udara di ruang kerja juga harus diperhatikan

b.    Pakaian kerja sebaiknya tidak terlalu ketat dan tidak pula terlalu longgar. Pakaian yang terlalu longgar dapat mengganggu pekerja melakukan penyesuaian diri dengan mesin atau lingkungan yang dihadapi. Pakaian yang terlalu sempit juga akan sangat membatasi aktivitas kerjanya. Sepatu dan hak yang terlalu tinggi juga akan beresiko menimbulkan kecelakaan. Memakai cincin di dekat mesin yang bermagnet juga sebaiknya dihindari.

c.    Alat pelindung diri dapat berupa kaca mata, masker, sepatu atau sarung tangan. Alat pelindung diri ini sangat penting untuk menghindari atau mengurangi resiko kecelakaan kerja. Tapi sayangnya, para pekerja terkadang enggan memakai alat pelindung diri karena terkesan merepotkan atau justru mengganggu aktivitas kerja. Dapat juga karena perusahaan memang tidak menyediakan alat pelindung diri tersebut.

d.   Lingkungan kerja meliputi faktor udara, suara, cahaya dan warna. Udara yang baik dalam suatu ruangan kerja juga akan berpengaruh pada aktivitas kerja. Kadar udara tidak boleh terlalu banyak mengandung CO2, ventilasi dan AC juga harus diperhatikan termasuk sirkulasi pegawai dan banyaknya pegawai dalam suatu ruang kerja. Untuk mesin-mesin yang menimbulkan kebisingan, tempatkan di ruangan yang dilengkapi dengan peredam suara. Pencahayaan disesuaikan dengan kebutuhan dan warna ruang kerja disesuaikan dengan macam dan sifat pekerjaan.

DAFTAR PUSTAKA

Sutrisno dan Kusmawan Ruswandi. 2007. Prosedur Keamanan, Keselamatan, & Kesehatan Kerja. Sukabumi: Yudhistira.

http://hitamandbiru.blogspot.com/2012/08/makalah-keselamatan-dan-kesehatan-kerja.html#ixzz2NOHXQouL

http://kesehatan-dan-keselamatan-karyawan.blogspot.com/

MOTIVASI KERJA

MOTIVASI KERJA

Motivasi kerja karyawan dipengaruhi oleh berbagai faktor baik faktor internal maupun eksternal. Salah satu faktor eksternal yang mempengarui motivasi kerja karyawan adalah kesejahteraan karyawan, penghargaan, lingkungan kerja, masa kerja, serta pendidikan dan latihan kerja. Motivasi ekstrinsik tetap diperlukan sebab tidak semua pekerjaan dapat menarik minat bawahan atau sesuai dengan kebutuhan.

Motivasi merupakan salah satu faktor yang dapat mendukung efektivitas kerja, karena motivasi adalah keadaan intern diri seseorang yang mengaktifkan dan mengarahkan tingkah lakunya kepada sasaran tertentu. Adanya motivasi kerja yang terdapat dalam diri pegawai yang disertai oleh disiplin kerja yang baik merupakan dua aspek yang sangat diharapkan oleh instansi. Efektivitas kerja di sini tidak akan dapat meningkat tanpa adanya motivasi kerja yang tinggi untuk melakukan pekerjaan dengan optimal tanpa ada tekanan dan paksaan dari orang lain yang diimbangi oleh disiplin yang tinggi.

Definisi motivasi

Orang-orang tidak hanya berbeda dalam kemampuan melakukan sesuatu tetapi juga dalam motivasi mereka melakukan hal itu. " Motivasi orang bergantung pada kuat lemahnya motif yang ada. Motif berarti suatu keadaan di dalam diri seseorang (inner state) yang mendorong, mengaktifkan, menggerakkan, mengarahkan dan menyalurkan perilaku ke arah tujuan." (Koontz, 1990:115)

Peranan manusia dalam mencapai tujuan tersebut sangat penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Untuk menggerakkan manusia agar sesuai dengan yang dikehendaki organisasi, maka haruslah dipahami motivasi manusia bekerja pada suatu organisasi, karena motivasi inilah yang menentukan perilaku orang-orang untuk bekerja atau dengan kata lain perilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi. Adapun beberapa pengertian motivasi adalah sebagai berikut:

"Motivasi berarti sesuatu hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Jadi motivasi dapat pula diartikan faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu." (Manullang, 1982:76)

"Motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan jiwa dan jasmani untuk berbuat mencapai tujuan, sehingga motivasi merupakan suatu driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku, dan di dalam pebuatannya itu mempunyai tujuan tertentu." (As'ad, 1995:45)

Motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien." (Sarwoto, 1983:135)

Dari ketiga definisi tentang motivasi dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi adalah suatu dorongan kebutuhan dan keinginan individu yang diarahkan pada tujuan untuk memperoleh kepuasan dari apa yang dibutuhkannya. Dalam memotivasi karyawan, manager harus mengetahui motif dan motivasi yang diinginkan karyawan sehingga karyawan mau bekerja ikhlas demi tercapainya tujuan perusahaan.

Daftar Pustaka

As’ad, Moh. 2003. Psikologi Industri. Edisi keempat. Liberty Yogyakarta.

Dharma, Agus. 1985. Manajemen Prestasi Kerja. Edisi Pertama Rajawali, Jakarta.

Gibson, James L., Ivancevich, Donnelly, Jr, 1995. Organisasi: Perilaku, Struktur,
Proses. Edisi I. Bina Rupa Aksara, Jakarta.

Hamalik, Oemar. 1993. Psychologi Manajemen. Tri Gendakarya, Bandung.

Handoko, Hani. 2002. Manajemen Personalia. BPFE, Yogyakarta.

Hariandja, Marihot, T.E. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Grasindo.
Jakarta.

Mangkunegara, A. Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM, Refika Aditama, Bandung.

KEPUASAN KERJA

MANAJEMEN KOMPENSASI

ANALISIS PEKERJAAN

ANALISIS PEKERJAAN

Sesudah kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia dipikirkan dan direncanakan, maka langkah berikutnya adalah melakukan analisis dan klasifikasi pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah usaha yang sistematik dalam mengumpulkan, menilai dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi. Berarti dalam suatu organisasi diperlukan keberadaan sekelompok analis pekerjaan yang bertugas melakukan analisis terhadap semua pekerjaan yang ada.

 Analisis pekerjaan ini akan menghasilkan suatu daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mencakup standar kualifikasi, yang merinci pendidikan dan pengalaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan kewajiban-kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan.

Kegiatan analisis pekerjaan merupakan hal yang sangat penting bagi suatu organisasi. Dikatakan demikian, karena berbagai tindakan dalam pengelolaan sumber daya manusia tergantung pada informasi tentang analisis pekerjaan yang telah dilakukan.  

Maka dalam  makalah ini akan membahas tentang “analisis pekerjaan” sebagai kajian untuk mengetahui apa yang dituntut oleh pekerjaan dan tipe orang seperti apa yang harus mengerjakanya.

Metode Mengumpulkan Analisis Pekerjaan

Melakukan analisis pekerjaan biasanya melibatkan gabungan dari seorang spesialis SDM, pekerja, dan penyelia pekerja. Spesialis SDM (manaajer SDM, analis pekerjaan, atau konsultan). Penyelia dan pekerja bisa mengisi kuesioner yang berisi aktivitas bawahanya. Penyelia dan pekerja nantinya bisa menelaah dan mengesahkan kesimpulan analis pekerjaan mengenai aktivitas dan kewajiban pekerjaaan itu.

Metode yang paling populer untuk mengumpulkan data analisis pekerjaan adalah wawancara, kuosioner, observasi, dan diary/catatan laporan.

1.       Wawancara

Para manajer menggunakan tiga jenis wawancara untuk mengumpulkan data analisis pekerjaan, yaitu wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara kelompok dengan sekelompok karyawan yang memiliki pekerjaan sama, dan wawancara dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui pekerjaan tersebut.

Jenis wawancara apapun yang digunakan, penanya harus yakin bahwa orang yang diwawancarai memahami sepenuhnya alasan wawancara, karena ada kecenderungan bahwa wawancara adalah bentuk dari penilaian benar atau salah yang menjadi evaluasi efisiensi.

2.       Kuesioner

Sebelumnya harus menentukan bagaimana struktur kuesioner dan pertanyaan yang digunakan. Setiap karyawan harus mengisi satu dari kemungkinan ratusan kewajiban atau tugas khusus. Orang tersebut diminta untuk menunjukan apakah melaksanakan setiap tugas dan berapa lama waktu yang digunakanya.

Menggunakan kuesioner adalah cara yang cepat dan efisien. Namun, mengembangkan dan mengujinya (dengan meyakinkan pekerja memahami pertanyaanya) bisa menjadi mahal dan memakan waktu.

3.       Observasi

Metode ini berguna untuk pekerjaan yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati (ex.pekerja perakitan dan petugas akunting). Namun tidak sesuai untuk pekrjaan yang membutuhkan banyak aktivitas mental (pengacara, insinyur perancangan) dan bila karyawan hanya sekali-kali terlibat dalam aktivitas penting (seorang juru rawat yang menangani gawat darurat). Masalah yang lain adalah reaktivitas, pekerja berubah perilakunya karena kegiata pengawasan.

Pendekatan yang dilakukan adalah mengamati pekerjaan selama siklus pekerjaan berlangsung dan mencatatnya. Kemudian mengakumulasikan informasi dan hasil wawancara dengan pekerja. Lalu memintanya untuk menjelaskan hal yang tidak dipahami dan aktivitas yang tidak diamati. Pengamatan dan wawancara juga dapat dilakukan secara simultan (bertanya saat pekerja melakukan pekerjaanya).

4.       Catatan Laporan Partisipan

Pendekatan lain adalah dengan menanyakan kepada pekerja untuk menyimpan sebuah catatan laporan tentang aktivitas yang mereka lakukan beserta waktunya. Ini dapat menghasilkan gambaran yang lengkap tentang pekerjaan, khususnya saat ditambahkan wawancara dengan pekerja dan penyelianya. Meskipun karyawan mungkin membesarkan atau mengurangi aktivitas lainnya. Namun, sifat yang rinci dan kronologis dari laporan cenderung untuk mengurangi masalah ini.

Jenis Analisis Pekerjaan

Terdapat dua jenis analisis pekerjaan, yakni; analisis pekerjaan tradisional (traditional job description) dan analisis pekerjaan yang berorientasikan hasil (results-oriented job description).

1)      Analisis Pekerjaan Tradisional

Model tradisional ini hanya mencari informasi sekitar tiga aspek, yakni:

a.       Tanggungjawab (responsibilities), merinci unit organisasi kepada mana suatu kedudukan harus bertanggungjawab, harus tunduk kepada pengarahan dan bagian pengendalain pelaksanaan.

b.      Kewajiban-kewajiban (duties) umum dari seorang yang sedang memegang suatu kedudukan dan;

c.       Kualifikasi-kualifikasi (qualifications) minimal yang diterima sebagai kelayakan.

2)      Analisis Pekerjaan yang Berorientasikan Hasil

Analisis pekerjaan jenis ini berasumsi bahwa uraian pekerjaan akan menjadi lebih bermanfaat jika uraian pekerjaan tersebut memperjelas harapan-harapan organisasi  kepada para pekerja, dan keterkaitan antara tugas-tugas, standar-standar, kecakapan-kecakapan, dan kualifikasi-kualifikasi minimal. Oleh karena itu, analisis pekerjaan ini memuat keterangan-keterangan yang berkisar pada pernyataan-pernyataan, seperti;

a.       Task  merupakan perilaku-perilaku, kewajiban-kewajiban atau fungsi yang penting bagi suatu pekerjaan.

b.      Conditions merupakan bagaimana sifat dasar pada pekerjaan, atau syarat-syarat yang diperlukan agar pekerjaan itu terlaksana.

c.       Standartds merupakan harapan-harapan performansi obyektif yang diberikan pada setiap tugas, yang dituangkan menurut ketentuan standar kuantitas, kualitas, atau ketepatan waktu yang benar-benar dikaitkan dengan tujuan organisasi.

d.      SKAs merupakan kecakapan, pengetahuan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas pada standar minimal yang diterima.

e.       Qualifications merupakan pendidikan dan pengalaman serta kualifikasi lain yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa para pekerja mempunyai SKAs yang diperlukan bagi pelaksanaan tugas.

 DAFTAR PUSTAKA

Faustino Cordoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, ANDI, 2003.

Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, Bumi Aksara, 2006.

Gary Dessler, ManajemenSumberDayaManusia; Edisi 9,trj. Eli Tanya, INDEKS kelompok GRAMEDIA, Jakarta, 2004.

MANAJEMEN TALENTA

Hubungan Industrial

Hubungan Industrial (Industrial Relations) adalah kegiatan yang mendukung terciptanya hubungan yang harmonis antara pelaku bisnis yaitu pengusaha, karyawan dan pemerintah, sehingga tercapai ketenangan bekerja dan kelangsungan berusaha (Industrial Peace).

Pada Undang‐Undang Ketenagakerjaan No. 13 tahun 2003 pasal 1 angka 16 Hubungan Industrial didefinisikan sebagai “Suatu sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan/atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja/buruh dan pemerintah yang didasarkan pada nilai‐nilai Pancasila dan Undang‐Undang Dasar Negara Republik Indonesia tahun 1945.”

Melihat pentingnya kegiatan ini, masalah hubungan industrial perlu mendapat perhatian khusus dalam penanganannya, karena berpengaruh besar terhadap kelangsungan proses produksi yang terjadi di perusahaan.

Keseimbangan antara pengusaha dan pekerja merupakan tujuan ideal yang hendak dicapai agar terjadi hubungan yang harmonis antara pekerja dan pengusaha karena tidak dapat dipungkiri bahwa hubungan antara pekerja dan pengusaha adalah hubungan yang saling membutuhkan dan saling mengisi satu dengan yang lainnya. Pengusaha tidak akan dapat menghasilkan produk barang atau jasa jika tidak didukung oleh pekerja, demikian pula sebaliknya.

Yang paling mendasar dalam Konsep Hubungan Industrial adalah Kemitra‐sejajaran antara Pekerja dan Pengusaha yang keduanya mempunyai kepentingan yang sama, yaitu bersama‐sama ingin meningkatkan taraf hidup dan mengembangkan perusahaan.

Ruang Lingkup Cakupan

Pada dasarnya prinsip‐prinsip dalam hubungan industrial mencakup seluruh tempat‐tempat kerja dimana para pekerja dan pengusaha bekerjasama dalam hubungan kerja untuk mencapai tujuan usaha. Yang dimaksud hubungan kerja adalah hubungan antara pengusaha dengan pekerja/buruh berdasarkan perjanjian kerja yang mempunyai unsur upah, perintah dan pekerjaan.

Ruang lingkup Fungsi

Fungsi Pemerintah : Menetapkan kebijakan, memberikan pelayanan, melaksanakan pengawasan, dan melakukan penindakan terhadap pelanggaran peraturan undang‐undang ketenagakerjaan yang berlaku.

Fungsi Pekerja/Serikat Pekerja : Menjalankan pekerjaan sesuai kewajibannya, menjaga ketertiban demi kelangsungan produksi, menyalurkan aspirasi secara demokratis, mengembangkan ketrampilan, keahlian dan ikut memajukan perusahaan serta memperjuangkan kesejahteraan anggota dan keluarganya.

Fungsi Pengusaha : Menciptakan kemitraan, mengembangkan usaha, memperluas lapangan kerja dan memberikan kesejahteraan pekerja secara terbuka, demokratis serta berkeadilan.

TUJUAN HUBUNGAN INDUSTRIAL

Tujuan Hubungan Industrial adalah mewujudkan Hubungan Industrial yang harmonis, Dinamis, kondusif dan berkeadilan di perusahaan.

Ada tiga unsur yang mendukung tercapainya tujuan hubungan industrial, yaitu :

a. Hak dan kewajiban terjamin dan dilaksanakan

b. Apabila timbul perselisihan dapat diselesaikan secara internal/bipartit

c. Mogok kerja oleh pekerja serta penutupan perusahaan (lock out) oleh pengusaha, tidak

perlu digunakan untuk memaksakan kehendak masing‐masing, karena perselisihan yang

terjadi telah dapat diselesaikan dengan baik.

Daftar Pustaka:

Arthur Young, 1991, Pedoman Kerja Manajer, Jakarta, PPM.

Astra Human Resources Management, 2001, Jakarta, PT Astra International, Tbk.

Djumadi, Hukum Perburuhan Perjanjian Kerja, 1995, Jakarta, Raja Grafindo Persada.

Farid Mu’azd, 2006, Pengadilan Hubungan Industrial, Jakarta, Ind‐Hill‐Co.

MANAJEMEN TALENTA

MANAJEMEN TALENTA

APAKAH MANAJEMEN TALENTA ?

Pengertian Manajemen Talenta Manajemen talenta telah didefinisikan dari beragam versi. Beberapa definisi manajemen talenta sebagai berikut:

Manajemen talenta (atau manajemen suksesi) adalah proses analisis , pengembangkan, dan pemanfaatan talenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal ini melibatkan proses tertentu yang membandingkan talenta saat ini di suatu departemen dengan kebutuhan strategi bisnisnya. Hasil ini mengarah pada pengembangan dan implementasi strategi yang sesuai untuk mengatasi kesenjangan atau surplus talenta.
(CIPD, 2007).

Identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta – yaitu jumlah, tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional strategis perusahaan secara efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta yangoptimal, dengan menghitung dampak investasi pada kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari yang diharapkan. (Knez & Ruse, dalam Berger & Berger 2004, 231)

Pentingnya manajemen talenta?

Manajemen talenta telah diidentifikasi sebagai strategi kunci untuk mengatasi sejumlah Masalah sumber daya yang sangat penting dalam pelayanan umum pada perusahaan, departemen, organisasi seperti; penuaan tenaga kerja dan tingkat pensiun yang meningkat, pasar tenaga kerja yang ketat, daya saing yang terbatas, perubahan cepat dalam pekerjaan, dan kebutuhan tenaga kerja yang beragam di semua tingkatan.

Karyawan bertalenta, seperti didefinisikan oleh Ed Michaels, Helen Handfields-Jones, dan Beth Axelrod, adalah karyawan kunci yang memiliki: “pemikiran strategik yang tajam, kemampuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, kemampuan menarik dan memberikan inspirasi kepada orang-orang, memiliki insting kewirausahaan (enterpreneurial instincts), keterampilan fungsional, dan kemampuan menciptakan hasil-hasil”.

Manajemen talenta sekarang ini dirasakan sangat penting. Data lain yang menarik berkaitan dengan manajemen talenta ini dapat dilihat dari hasil riset McKinsey tahun 1997 dan 2001 yang mengungkapkan beberapa hal menarik:

Karyawan bertalenta dan kepemimpinan semakin bertambah langka. Karyawan dan pemimpin berkualitas yang memasuki angkatan kerja lebih sedikit untuk menggantikan pemimpin yang sudah tua dan pensiun. (McKinsey, 1997)

Selanjutnya hasil riset 2001 mengungkapkan: Pertumbuhan perusahaan terbatas karena tidak cukupnya karyawan bertalenta yang tepat. Dalam lima tahun, rata-rata perusahaan akan kehilangan 30% dari staf eksekutifnya. Perusahaan kekurangan pimpinan bertalenta. Tingkat kesalahan tinggi (40-50%) ketika karyawan eksekutif bertalenta dibajak dari luar perusahaan. (McKinsey, 2001)Hasil riset lain dari Boston Consulting Group (2008) yang dilakukan di beberapa benua yang berjudul “Creating People Advantage – How to address HR Challenges Worldwide through 2015” menyimpulkan beberapa hal, yaitu: Karyawan bertalenta dan kepemimpinan akan menjadi sumber daya yang semakin langka; Usia angkatan kerja secara rata-rata akan semakin tua, dan kini orang berkecenderungan untuk memiliki lebih sedikit anak; Perusahaan-perusahaan akan bergerak menjadi organisasi global; dan Kebutuhan emosional karyawan akan semakin penting dari sebelumnya.

Manfaat Manajemen Talenta

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Perusahaan :

• Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan kapitalisasi pasar
• Meningkatkan kepuasan pelanggan
• Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas
• Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
• Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
• Menurunkan waktu siklus (cycle time)
• Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
• Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
• Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
• Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
• Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:

• Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan jalur karir.
• Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
• Meningkatkan kepuasan kerja, dll.

 Referensi:

Berger, L . and Dorothy Berber. (2011). The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting the Best People. 2nd. New York: McGraw-Hill Companies.
CIPD (2007). Talent Management Fact Sheet, CIPD, London.

The most effective ways to keep people performing or high achievers Creating people advantage: How to address HR challenges worldwide through 2015. Boston: The Boston Consulting Group, (2008). Creating people advantage: How to address HR challenges worldwide through 2015.
http://www.sjdih.depkeu.go.id/fullText/2012/185-KMK.01-2012KepLamp.pdf

Kepuasan Kerja

Pengertian Kepuasan Kerja - Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah orgaisasi adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Berikut pengertian-pengertian kepuasan kerja menutur beberapa pakar.

Manajemen Kinerja

Manajemen Karir

Manajemen Karir

Manajemen Karir

Semakin kompleks dan menantang pekerjaan seseorang maka semakin besar kemungkinan orang tersebut menganggap karir bukan sebagai bagian dari hidupnya, tetapi sebagai hidupnya.

Pengertian karir adalah tahap-tahap perkembangan pengalaman kerja seseorang selama masa kerjanya (Greenberg dan Baron, 1995), sedang menurut Cascio (1978), karir adalah suatu rangkaian posisi, tugas atau kesempatan yang dimiliki seseorang selama dia bekerja.

Perencanaan karir (career planning) adalah proses dimana individu menganalisa minat, nilai, personalitas, dan kapabilitasnya serta mencoba untuk menyesuaikan karakteristik personal dengan kesempatan karir yang tersedia.

Pengembangan karir (career development) terdiri dari kumpulan aktivitas dari tujuan karir individual dan membantu untuk mencapai tujuan tersebut.

Pengertian karir sebagai posisi disebabkan oleh faktor-faktor:

¨      Struktur organisasi .

¨      Sistem reward.

¨      Sistem appraisal  mengarah pada pengertian karir adalah posisi.

¨      Budaya, sosialisasi dan proses training.

Manajemen karier.

§  adalah urutan sikap dan perilaku seseorang, dan merupakan proses berkelanjutan dari aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dalam rentang kehidupan orang tersebut.

§  Manajemen karir adalah proses dimana organisasi mencoba untuk menyesuaikan minat karir individual dan kemampuan organisasi untuk merekrut karyawan (Gutteridge, 1976). Sedangkan menurut Greenhouse (1987), manajemen karir adalah proses dimana individu mengumpulkan informasi mengenai nilai, minat, kelebihan dan kekurangan skill (career exploration), mengidentifikasikan tujuan karir, dan penggunaan strategi karir tersebut akan tercapai.

Jalur karier:

Pekerjaan yang dikaitkan satu sama lain di sepanjang jalur karier dan adanya tanggung  jawab serta wewenang yang semakin besar.

Tersirat dalam jalur karier semacam itu adalah sikap bahwa kegagalan terjadi jika seseorang tidak bergerak ke atas setelah berlalunya waktu. Dalam paradigma lama kompetensi didefinisikan dan dibangun melalui organisasi., sedang dalam paradigma baru kunci kompetensi adalah membangun tim yang multidisiplin serta mengembangkan kompetensiyang ada dalam perusahaan.

Perspektif Tradisional dan Perspektif Baru Manajemen KarirSistem perencanaan karir (career planning system) dalam organisasi merupakan tujuan khusus dari internal human resources, meliputi perencanaan suksesi, training, dan development strategy, job posting, assesment center, mentoring atau teknik-teknik lainnya.

Perencanaan karir selalu berimplikasi dalam pendapatan, kekuasaan dan status. Bahkan dalam restrukturisasi organisasi, traditional career path  tetap merupakan sumber informasi yang valid meskipun akan menjadi lebih sulit dalam mendefinisikan stable paths karena posisi karir yang akan datang memiliki tempat yang berubah.

PROSES MANAJEMEN KARIR

TAHAP 1 : Career Exploration

Didasarkan pada tingkat exploration behavior dikembangkan oleh vocational psychologist. Exploraion behavior mental atau fisik aktifitas seseorang. Dalam hal ini diperlukan diperlukan informasi mengenai individu tersebut dalam lingkungan. Informasi digunakan untuk pengembangkan individu dan accupational concept.

TAHAP 2 : Development of Career Goal

Menurut goal setting theory, tujuan aka mempengaruhi perilaku melalui direct attentions, stimulating effort, serta facilitating the development strategies (Loke dan Lartham) kemampuan dan keahlian lewat pengalaman kerja. Jadi kemajuan karir diperoleh dalam pengabdian

TAHAP 3 : Political System

Terutama pada perusahaan yang quasimatrix, seperti perusahaan telekomunikasi, akuntansi dan projek-projek kompleks yang ada dalam organisasi. Oleh James Rosenbaum disebut sebagai metode allokasi turnamen.yakni bersaing untuk memperebutkan kesempatan

MANFAAT PERENCANAAN KARIR

1. Pengembangan karier memberikan petunjuk tentang siapa diantara para pekerja yang wajar dan pantas untuk dipromosikan di masa depan dan dengan demikian suplai intenal melalui karyawan dari dalam perusahaan dapat lebih tejamun. Berarti organisasi tidak selalu harus mencari tenaga kerja dari luar organisasi untuk mengisi lowongan yang terjadi karena berbagai hal seperti adanya pekerja yang berhenti, diberhentikan memasuki usia pensiun atau meninggal dunia.
2. Perhatian yang lebih besar dari bagian kepegawaian terhadap pengembangan karier para anggota organisasi meumbuhkan loyalitas yang lebih tinggi dan komitmen organisasional yang lebih besar di kalangan pegawai. Sika demikian pada umumnya mengakibatkan keinginan pindah ke organisasi berusaha memelihara kepentingan dan memuaskan kebutuhan para anggotanya.
3. Telah umum dimaklumi bahwa dalam diri setiap orang masih terdapat kemampuan yang belum digunakan secara optimal sehingga perlu dikembangkan agar berubah sifatnya dari optimal sehingga perlu dikembangkan agar berubah sifatnya dari potensi menjadi kekuatan nyata. Dengan adanya sasaran karier yang jelas para pegawai terdorong untuk mengembangkan potensi tersebut untuk kemudian dibuktikan dalam pelaksanaan pekerjaan dengan lebih efektif dan produktif dibarengi oleh perilaku positif sehingga organisasi semakin mapu mencapai berbagai tujuan dan sasarannya, dan para pegawai pun mencapai tingkat kepuasan yang lebih tinggi
4. Perencanaan karier mendorong para pekerja untuk bertumbuh dan berkembang, tidak hanya secara mental intelektual, akan tetapi juga dalam arti profesional.

Daftar Pustaka :

http://belajarmsdm.blogspot.co.id/2010/05/manajemen-karir.html diakses tanggal 13-05-2016

https://irrineayu.wordpress.com/2015/04/17/manajemen-karir-pengertian-tujuan-manfaat-proses-dan-perencanaan-karir/diakses tanggal 13-05-2016

Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara berkelanjutan.

Menurut Baird (1986) definisi Manajemen Kinerja adalah suatu proses kerja dari kumpulan orang- orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dimana proses kerja ini berlangsung secara berkelanjutan dan terus- menerus.

Menurut Direktorat Jenderal Anggaran (2008), manajemen kinerja merupakan suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi aspek-aspek yang menunjang keberadaan suatu organisasi. Pada implementasinya, manajemen kinerja tidak hanya berorientasi pada salah satu aspek, melainkan aspek-aspek terintegrasi dalam mendukung jalannya suatu organisasi.

Dari beberapa definisi manajemen yang diberikan oleh para ahli, dapat disimpulkan manajemen mencakup tiga aspek, yaitu:

a. Pertama : manajemen sebagai proses

b. Kedua : adanya tujuan yang telah ditetapkan

c. Ketiga : mencapai tujuan secara efektif dan efisien

Tahapan Manajemen Kinerja: 
Tahapan Manajemen Kinerja Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.
1. Tahap pertama: directing/planning. Tahap pertama merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini. Menurut Khera (1998), penentuan target/goal akan efektif bila mengadopsi SMART. SMART merupakan singkatan dari Spesific, Measureable, Achievable, Realistic, dan Timebound (dalam Ilyas, 2006, p. 28). Sebuah target harus jelas apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya (spesific), terukur keberhasilannya (measureable) dan orang lain dapat memahami/melihat keberhasilannya. Target harus memungkinkan untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan (achievable), masuk akal dan sesuai kondisi/realita (realistic), serta jelas sasaran waktunya (timebound).

2. Tahap kedua: managing/supporting. Tahap kedua merupakan penerapan monitoring pada proses organisasi. Tahap ini berfokus pada manage, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun proses kerja
yang sesuai dengan prosedur berlaku dalam suatu organisasi.

3. Tahap ketiga: review/appraising. Tahap ketiga mencakup langkah evaluasi.
Evaluasi dilakukan dengan flashback/review kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang
valid.

4. Tahap keempat: developing/rewarding. Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/punishment, melanjutkan suatu kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.

Tujuan Manajemen Kinerja:
Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong & Baron, 2005; Wibisono, 2006):
1. Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir.
2. Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.
3. Membantu penentukan keputusan organisasi yang berkaitan dengan kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja individual.
4. Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan perbaikan berkesinambungan.
5. Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat, dan produktif sehingga hasil kerja optimal.

Daftar Pustaka :

https://dwiiba.wordpress.com/manajemen-kinerja/diakses tanggal 13 Mei 2016

http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2011/12/manajemen-kinerja-definisi-manajemen.html diakses tanggal 13 Mei 2016