PENTINGNYA PENERAPAN PROGRAM KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA (K3)

Pengertian Kesehatan Dan Keselamatan Kerja

Keselamatan dan kesehatan kerja difilosofikan sebagai suatu pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan kesempurnaan baik jasmani maupun rohani tenaga kerja pada khususnya dan manusia pada umumnya, hasil karya dan budayanya menuju masyarakat makmur dan sejahtera. Sedangkan pengertian secara keilmuan adalah suatu ilmu pengetahuan dan penerapannya dalam usaha mencegah kemungkinan terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja.

Keselamatan dan kesehatan kerja (K3) tidak dapat dipisahkan dengan proses produksi baik jasa maupun industri. Perkembangan pembangunan setelah Indonesia merdeka menimbulkan konsekwensi meningkatkan intensitas kerja yang mengakibatkan pula meningkatnya resiko kecelakaan di lingkungan kerja.

Keselamatan dan keamanan kerja mempunyai banyak pengeruh terhadap faktor kecelakaan, karyawan harus mematuhi standart (K3) agar tidak menjadikan hal-hal yang negative bagi diri karyawan. Terjadinya kecelakaan banyak dikarenakan oleh penyakit yang diderita karyawan tanpa sepengetahuan pengawas (K3), seharusnya pengawasan terhadap kondisi fisik di terapkan saat memasuki ruang kerja agar mendeteksi sacera dini kesehatan pekerja saat akan memulai pekerjaanya. Keselamatan dan kesehatan kerja perlu diperhatikan dalam lingkungan kerja, karena kesehatan merupakan keadaan atau situasi sehat seseorang baik jasmani maupun rohani sedangkan keselamatan kerja suatu keadaan dimana para pekerja terjamin keselamatan pada saat bekerja baik itu dalam menggunakan mesin, pesawat, alat kerja, proses pengolahan juga tempat kerja dan lingkungannya juga terjamin. Apabila para pekerja dalam kondisi sehat jasmani maupun rohani dan didukung oleh sarana dan prasarana yang terjamin keselamatannya maka produktivitas kerja akan dapat ditingkatkan. Masalah kesehatan adalah suatu masalah yang kompleks, yang saling berkaitan dengan masalah-masalah lain di luar kesehatan itu sendiri. Banyak faktor yang mempengaruhi kesehatan, baik kesehatan individu maupun kesehatan masyarakat, antara lain: keturunan, lingkungan, perilaku, dan pelayanan kesehatan.

Pemerintah memberikan jaminan kepada karyawan dengan menyusun Undang-undang Tentang Kecelakaan Tahun  1947 Nomor  33, yang dinyatakan berlaku pada tanggal 6 januari 1951, kemudian disusul dengan Peraturan Pemerintah Tentang Pernyataan berlakunya peraturan kecelakaan  tahun 1947 (PP No. 2 Tahun 1948), yang merupakan bukti tentang disadarinya arti penting keselamatan kerja di dalam perusahaan. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 1992, menyatakan bahwa sudah sewajarnya apabila tenaga kerja juga berperan aktif dan ikut bertanggung jawab atas pelaksanaan program pemeliharaan dan peningkatan kesejahteraan demi terwujudnya perlindungan tenaga kerja dan keluarganya dengan baik. Jadi, bukan hanya perusahaan saja yang bertanggung jawab dalam masalah ini, tetapi para karyawan juga harus ikut berperan aktif  dalam hal ini agar dapat tercapai kesejahteraan bersama.

Penerapan program K3 dalam perusahaan akan selalu terkait dengan landasan hukum penerapan program K3 itu sendiri. Landasan hukum tersebut memberikan pijakan yang jelas mengenai aturan yang menentukan bagaimana K3 harus diterapkan.

Tujuan Program Kesehatan Dan Keselamatan Kerja

Program keselamatan dan kesehatan kerja bertujuan untuk memberikan iklim yang kondusif bagi para pekerja untuk berprestasi,  setiap kejadian baik kecelakaan dan penyakit kerja yang ringan maupun fatal harus dipertanggungjawabkan oleh pihak-pihak yang bersangkutan (Rika Ampuh Hadiguna, 2009). Sedangkan menurut Rizky Argama (2006), tujuan dari dibuatnya program  keselamatan dan kesehatan kerja adalah untuk mengurangi biaya perusahaan apabila timbul kecelakaan kerja dan penyakit akibat hubungan kerja. Beberapa tujuan program Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) adalah:

1.      Mencegah kerugian fisik dan finansial baik dari pihak karyawan dan perusahaan

2.      Mencegah terjadinya gangguan terhadap produktivitas perusahaan

3.      Menghemat biaya premi asuransi

4.      Menghindari tuntutan hukum dan sebagai tanggung jawab sosial perusahaan kepada karyawannya

Penyebab Kecelakaan Kerja

Menurut Mangkunegara (2008) faktor-faktor penyebab terjadinya kecelakaan kerja, yaitu:

1.      Keadaan Tempat Lingkungan Kerja

a)      Penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya kurang diperhitungkan keamanannya.

b)      Ruang kerja yang terlalu padat dan sesak.

c)      Pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya.

2.      Pengaturan Udara

a)      Pergantian udara di ruang kerja yang tidak baik (ruang kerja yang kotor, berdebu, dan berbau tidak enak).

b)      Suhu udara yang tidak dikondisikan pengaturannya.

3.      Pengaturan Penerangan

a)      Pengaturan dan penggunaan sumber cahaya yang tidak tepat.

b)      Ruang kerja yang kurang cahaya, remang-remang.

4.      Pemakaian Peralatan Kerja

a)      Pengamanan peralatan kerja yang sudah usang atau rusak.

b)      Penggunaan mesin, alat elektronik tanpa pengamanan yang baik.

5.      Kondisi Fisik dan Mental Pegawai

a)      Stamina pegawai yang tidak stabil.

b)      Emosi pegawai yang tidak stabil, kepribadian pegawai yang rapuh, cara berpikir dan kemampuan persepsi yang lemah, motivasi kerja rendah, sikap pegawai yang ceroboh, kurang cermat, dan kurang pengetahuan dalam penggunaan fasilitas kerja terutama fasilitas kerja yang membawa risiko bahaya.

Permasalahan Dalam Keselamatan Kerja

Kinerja (performen) setiap petugas kesehatan dan non kesehatan merupakan resultante dari tiga komponen kesehatan kerja yaitu kapasitas kerja, beban kerja dan lingkungan kerja yang dapat merupakan beban tambahan pada pekerja. Bila ketiga komponen tersebut serasi maka bisa dicapai suatu derajat kesehatan kerja yang optimal dan peningkatan produktivitas. Sebaliknya bila terdapat ketidak serasian dapat menimbulkan masalah kesehatan kerja berupa penyakit ataupun kecelakaan akibat kerja yang pada akhirnya akan menurunkan produktivitas kerja. 

a) Kapasitas Kerja 

Status kesehatan masyarakat pekerja di Indonesia pada umumnya belum memuaskan. Dari beberapa hasil penelitian didapat gambaran bahwa 30-40% masyarakat pekerja kurang kalori protein, 30% menderita anemia gizi dan 35% kekurangan zat besi tanpa anemia. Kondisi kesehatan seperti ini tidak memungkinkan bagi para pekerja untuk bekerja dengan produktivitas yang optimal. Hal ini diperberat lagi dengan kenyataan bahwa angkatan kerja yang ada sebagian besar masih di isi oleh petugas kesehatan dan non kesehatan yang mempunyai banyak keterbatasan, sehingga untuk dalam melakukan tugasnya mungkin sering mendapat kendala terutama menyangkut masalah PAHK dan kecelakaan kerja. 

b) Beban Kerja 

Sebagai pemberi jasa pelayanan kesehatan maupun yang bersifat teknis beroperasi 8 - 24 jam sehari, dengan demikian kegiatan pelayanan kesehatan pada laboratorium menuntut adanya pola kerja bergilirdan tugas/jaga malam. Pola kerja yang berubah-ubah dapat menyebabkan kelelahan yang meningkat, akibat terjadinya perubahan pada bioritmik (irama tubuh). Faktor lain yang turut memperberat beban kerja antara lain tingkat gaji dan jaminan sosial bagi pekerja yang masih relatif rendah, yang berdampak pekerja terpaksa melakukan kerja tambahan secara berlebihan. Beban psikis ini dalam jangka waktu lama dapat menimbulkan stres. 

c) Lingkungan Kerja 

Lingkungan kerja bila tidak memenuhi persyaratan dapat mempengaruhi kesehatan kerja dapat menimbulkan Kecelakaan Kerja (Occupational Accident), Penyakit Akibat Kerja dan Penyakit Akibat Hubungan Kerja (Occupational Disease & Work Related Diseases). 

Permasalahan Dalam Kesehatan Kerja

Beberapa kasus yang menjadi masalaha kesehantan bagi para karyawan adalah:

a)   Kecanduan alkohol & penyalahgunaan obat-obatan

Akibat dari beban kerja yang terlalu berat, para karyawan terkadang menggunakan bantuan dari obata-obatan dan meminum alcohol untuk menghilangkan stress yang mereka rasakan. Untuk mencegah hal ini, perusahaan dapat melkaukan pemeriksaan rutin kepada karyawan tanpa pemberitahuan sebelumnya dan perusahaan tidak memberikan kompromi dengan hal-hal yang merusak dan penurunan kinerja (missal: absen, tidak rapi, kurang koordinasi, psikomotor berkurang)

b)    Stress

Stres adalah suatu reaksi ganjil dari tubuh terhadap tekanan yang diberikan kepada tubuh tersebut. Banyak sekali yang menjadi penyebab stress, namun beberapa diantaranya adalah:

1.         Faktor Organisasional, seperti budaya perusahaan, pekerjaan itu sendiri, dan kondisi kerja

2.         Faktor Organisasional seperti, masalah keluarga dan masalah finansial

c)   Burnout

"Burnout” adalah kondisi terperas habis dan kehilangan energi psikis maupun fisik. Biasanya hal itu disebabkan oleh situasi kerja yang tidak mendukung atau tidak sesuai dengan kebutuhan dan harapan.  Burnout mengakibatkan kelelahan emosional dan penurunan motivasi kerja pada pekerja. Biasanya dialami dalam bentuk kelelahan fisik, mental, dan emosional yang intens (beban psikologis berpindah ke tampilan fisik, misalnya mudah pusing, tidak dapat berkonsentrasi, gampang sakit) dan biasanya bersifat kumulatif

Usaha Mencapai Keselamatan Kerja

Usaha – usaha yang dapat dilakukan untuk mencapai keselamatan kerja dan menghindari kecelakaan kerja antara lain:

a. Analisis Bahaya Pekerjaan (Job Hazard Analysis)

            Job Hazard Analysis adalah suatu proses untuk mempelajari dan menganalisa suatu jenis pekerjaan kemudian membagi pekerjaan tersebut ke dalam langkah langkah menghilangkan bahaya yang mungkin terjadi.

Dalam melakukan Job Hazard Analysis, ada beberapa lagkah yang perlu dilakukan:

1)   Melibatkan Karyawan.

        Hal ini sangat penting untuk melibatkan karyawan dalam proses job hazard analysis. Mereka memiliki pemahaman yang unik atas pekerjaannya, dan hal tersebut merupakan informasi yang tak ternilai untuk menemukan suatu bahaya.

2)   Mengulas Sejarah Kecelakaan Sebelumnya.

        Mengulas dengan karyawan mengenai sejarah kecelakaan dan cedera yang pernah terjadi, serta kerugian yang ditimbulkan, bersifat penting. Hal ini merupakan indikator utama dalam menganalisis bahaya yang mungkin akan terjadi di lingkungan kerja

3)   Melakukan Tinjauan Ulang Persiapan Pekerjaan.

        Berdiskusi dengan karyawan mengenai bahaya yang ada dan mereka ketahui di lingkungan kerja. Lakukan brainstorm dengan pekerja untuk menemukan ide atau gagasan yang bertujuan untuk mengeliminasi atau mengontrol bahaya yang ada.

4)   Membuat Daftar, Peringkat, dan Menetapkan Prioritas untuk Pekerjaan Berbahaya.

                     Membuat daftar pekerjaan yang berbahaya dengan risiko yang tidak dapat diterima atau tinggi, berdasarkan yang paling mungkin terjadi dan yang paling tinggi tingkat risikonya. Hal ini merupakan prioritas utama dalam melakukan job hazard analysis.

5)   Membuat Outline Langkah-langkah Suatu Pekerjaan.

        Tujuan dari hal ini adalah agar karyawan mengetahui langkah-langkah yang harus dilakukan dalam mengerjakan suatu pekerjaan, sehingga kecelakaan kerja dapat diminimalisir.

b.      Risk Management

            Risk Management dimaksudkan untuk mengantisipasi kemungkinan kerugian/kehilangan (waktu, produktivitas, dan lain-lain) yang berkaitan dengan program keselamatan dan penanganan hukum

c.       Safety Engineer

            Memberikan pelatihan, memberdayakan supervisor/manager  agar mampu mengantisipasi/melihat adanya situasi kurang ‘aman’ dan menghilangkannya

d.      Ergonomika

            Ergonomika adalah suatu studi mengenai hubungan antara manusia dengan pekerjaannya, yang meliputi tugas-tugas yang harus dikerjakan, alat-alat dan perkakas yang digunakan, serta lingkungan kerjanya.

Selain ke-empat hal diatas, cara lain yang dapat dilakukan adalah:

1.      Job Rotation

2.      Personal protective equipment

3.      Penggunaan poster/propaganda

4.      Perilaku yang berhati-hati

DAFTAR PUSTAKA

Ardimoviz. 2010. Kebijakan Ketenagakerjaan Di Indonesia Keselamatan Dan Kesehatan Kerja. Yogyakarta: Universitas Negeri Yogyakarta. http://hitamandbiru.blogspot.co.id/2012/08/makalah-keselamatan-dan-kesehatan-kerja.html Diakses pada 03 Januari 2017.

Paramita, Catarina Cori Pradnya dan Andi Wijayanto. 2012. Pengaruh Keselamatan Dan Kesehatan Kerja Terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. PLN (PERSERO) APJ Semarang. Jurnal Administrasi Bisnis Volume I Nomor 1. Universitas Diponegoro.

Sukma, Ardi Perdana dan Nurul Agus Irawan. 2013. Makalah Kesehatan Dan Keselamatan Kerja (K3). Sidoarjo: Universitas Muhammadiyah Sidoarjo. http://ardisukma.blogspot.co.id/2013/07/makalah-kesehatan-dan-keselamatan-kerja.html Diakses pada 03 Januari 2017.

http://www.pusatmakalah.com/2015/02/makalah-keselamatan-kesehatan-kerja-k3.html. Diakses pada 03 Januari 2017.

HUBUNGAN INDUSTRIAL

Pengertian Hubungan Industrial

Hubungan Industrial (Industrial Relations) adalah kegiatan yang mendukung terciptanya hubungan  yang harmonis antara pelaku bisnis yaitu pengusaha, karyawan dan pemerintah, sehingga tercapai ketenangan bekerja dan kelangsungan berusaha (Industrial Peace). Yang paling mendasar dalam Konsep Hubungan Industrial adalah Kemitra‐sejajaran antara Pekerja dan Pengusaha yang keduanya mempunyai kepentingan yang sama, yaitu bersama‐sama ingin meningkatkan taraf hidup dan mengembangkan perusahaan.

Hubungan industrial merupakan sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam produksi barang dan jasa yang terdiri unsur pengusaha, pekerja / buruh, dan pemerintah yang didasari nilai-nilai Pancasila dan UUD Negara Republik Indonesia.

Prinsip Hubungan Industrial

Prinsip hubungan industrial didasarkan pada persamaan kepentingan semua unsur atas keberhasilan dan kelangsungan perusahaan. Dengan demikian, hubungan industrial mengandung prinsip-prinsip berikut ini: Pengusaha dan pekerja, demikian pemerintah dan masyarakat pada umumnya, sama-sama mempunyai kepentingan atas keberhasilan dan kelangsungan perusahaan merupakan sumber penghasilan bagi banyak orang pengusaha dan pekerja mempunyai hubungan fungsional dan masing-masing mempunyai pembagian tugas. Pengusaha dan pekerja merupakan anggota keluarga perusahaan. Tujuan pembinaan hubungan industrial adalah menciptakan ketenangan dan perusahaan dan ketentraman dalam bekerja supaya dengan demikian dapat meningkatkan produktivitas perusahaan. Peningkatan produktivitas perusahaan harus dapat meningkatkan kesejahteraan bersama, yaitu kesejahteraan pengusaha dan kesejahteraan pekerja.

Ruang Lingkup Hubungan Industrial

• ·         Ruang Lingkup Cakupan

Pada dasarnya prinsip‐prinsip dalam hubungan industrial mencakup seluruh tempat‐tempat kerja dimana para pekerja dan pengusaha bekerjasama dalam hubungan kerja untuk mencapai tujuan usaha. Yang dimaksud hubungan kerja adalah hubungan antara pengusaha dengan pekerja/buruh berdasarkan perjanjian kerja yang mempunyai unsur upah, perintah dan pekerjaan.

• ·         Ruang lingkup Fungsi

Fungsi Pemerintah : Menetapkan kebijakan, memberikan pelayanan, melaksanakan pengawasan, dan melakukan penindakan terhadap pelanggaran peraturan undang‐undang ketenagakerjaan yang berlaku.

Fungsi Pekerja/Serikat Pekerja : Menjalankan pekerjaan sesuai kewajibannya, menjaga ketertiban demi kelangsungan produksi, menyalurkan aspirasi secara demokratis, mengembangkan ketrampilan, keahlian dan ikut memajukan perusahaan serta memperjuangkan kesejahteraan anggota dan keluarganya.

Fungsi Pengusaha : Menciptakan kemitraan, mengembangkan usaha, memperluas lapangan kerja dan memberikan kesejahteraan pekerja secara terbuka, demokratis serta berkeadilan.

• ·         Ruang Lingkup Masalah

Adalah seluruh permasalahan yang berkaitan baik langsung maupun tidak langsung dengan hubungan antara pekerja, pengusaha dan pemerintah. Didalamnya termasuk :

a. Syarat‐syarat kerja

b. Pengupahan

c. Jam kerja

d. Jaminan sosial

e. Kesehatan dan keselamatan kerja

f. Organisasi ketenagakerjaan

g. Iklim kerja

h. Cara penyelesaian keluh kesah dan perselisihan.

i. Cara memecahkan persoalan yang timbul secara baik, dsb.

• ·         Ruang Lingkup Peraturan/Per Undang‐undangan Ketenagakerjaan

Hukum Materiil

1. Undang‐undang ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003

2. Peraturan Pemerintah/Peraturan Pelaksanaan yang berlaku

3. Perjanjian Kerja Bersama (PKB), Peraturan Perusahaan (PP) dan Perjanjian Kerja.

Hukum Formal

1. Undang‐undang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial

2. Perpu No. 1 Tahun 2005, dan diberlakukan mulai 14 Januari 2006

Tujuan Hubungan Industrial

Ada tiga unsur yang mendukung tercapainya tujuan hubungan industrial, yaitu :

a. Hak dan kewajiban terjamin dan dilaksanakan

b. Apabila timbul perselisihan dapat diselesaikan secara internal/bipartit

c. Mogok kerja oleh pekerja serta penutupan perusahaan (lock out) oleh pengusaha, tidak perlu digunakan untuk memaksakan kehendak masing‐masing, karena perselisihan yang terjadi telah dapat diselesaikan dengan baik.

Hubungan industrial dilaksanakan sehingga terpenuhi hak-hak dasar pekerja serta terwujudnya kondisi yang kondusif bagi pengemban dunia usaha. Pembinaan hubungan industrial diarahkan untuk mewujudkan hubungan industrial yang harmonis, dinamis, berkeadilan, dan bermartabat. Tujuan Hubungan Industrial adalah mewujudkan Hubungan Industrial yang harmonis, dinamis, kondusif dan berkeadilan untuk:

1.      Menciptakan ketenangan kerja

2.      Meningkatkan produktivitas kerja

3.      Meningkatkan kesejahteraan

4.      Pengemban usaha

5.      Perluasan kerja

6.      Menarik investasi

7.      Mengurangi pengangguran

8.      Turut serta mengatasi kemiskinan

Dalam mewujudkan tujuannya iperlukan sarana yang dapat dibedakan menjadi 2, yaitu:

1.      Tingkat mikro yaitu didalam perusahaan itu sendiri yaitu melalui serikat pekerja, lembaga kerjasama bipatrir, peraturan perusahaan, perjanjian kerja bersama

2.      Tingkat makro yaitu diluar perusahaan itu sendiri yaitu melalui organisasi pengusaha, LKS tripartit, peraturaan perundang undangan ketenagakerjaan, lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial

Namun demikian Sikap mental dan sosial para pengusaha dan pekerja juga sangat berpengaruh dalam mencapai berhasilnya tujuan hubungan industrial yang kita karapkan.

Sikap mental dan sosial yang mendukung tercapainya tujuan hubungan industrial tersebut adalah :

1. Memperlakukan pekerja sebagai mitra, dan memperlakukan pengusaha sebagai investor

2. Bersedia saling menerima dan meningkatkan hubungan kemitraan antara pengusaha dan pekerja secara terbuka

3. Selalu tanggap terhadap kondisi sosial, upah, produktivitas dan kesejahteraan pekerja

4. Saling mengembangkan forum komunikasi, musyawarah dan kekeluargaan.

Sarana Dalam Hubungan Industrial

Agar tertibnya kelangsungan dan suasana bekerja dalam hubungan industrial, maka perlu adanya

peraturan‐peraturan yang mengatur hubungan kerja yang harmonis dan kondusif. Peraturan tersebut diharapkan mempunyai fungsi untuk mempercepat pembudayaan sikap mental dan sikap sosial Hubungan Industrial. Oleh karena itu setiap peraturan dalam hubungan kerja tersebut harus mencerminkan dan dijiwai oleh nilai‐nilai budaya dalam perusahaan, terutama dengan nilai‐nilai yang terdapat dalam Hubungan Industrial. Dengan demikian maka kehidupan dalam hubungan industrial berjalan sesuai dengan nilai‐nilai budaya perusahaan tersebut.

Dengan adanya pengaturan mengenai hal‐hal yang harus dilaksanakan oleh pekerja dan pengusaha

dalam melaksanakan hubungan industrial, maka diharapkan terjadi hubungan yang harmonis dan

kondusif. Untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan sarana sebagaimana dimaksud dalam pasal

103 UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 bahwa hubungan industrial dilaksanakan melalui sarana

sebagai berikut :

A. Lembaga kerja sama Bipartit

B. Lembaga kerja sama Tripartit

C. Organisasi Pekerja atau Serikat Pekerja/Buruh

D. Organisasi Pengusaha

E. Lembaga keluh kesah & penyelesaian perselisihan hubungan industrial

F. Peraturan Perusahaan

G. Perjanjian Kerja Bersama

Hubungan industrial bukan merupakan tujuan tetapi cara untuk meningkatkan produtivitas daya saing dan ketahanan perusahaan. 

Norma Dalam Hubungan Industrial

·        

•  Makro minimal

Adalah ketentuan normatif yang mengatur mengenai hak dan kewajiban pekerja dan pengusaha. Makro minimal ini adalah undang-undang ketenagakerjaan dan peraturan pemerintah turunannya.

• ·         Mikro kondisional

Adalah peraturan / perjanjian antara organisasi dan karyawan yang mengatur hubungan kerja. Contohnya Peraturan Perusahaan (PP) adalah peraturan yang dibuat secara tertulis oleh pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja dan tata tertib perusahaan. Perjanjian Kerja Bersama (PKB) adalah perjanjian yang merupakan hasil perundingan antara serikat pekerja yang tercatat pada instansi yang bertanggung jawab dibidang ketenaga kerjaan dengan pengusaha.

DAFTAR PUSTAKA

Guntur, Drs. Agus PM, MM. 2010. Hubungan Industrial (Industrial Relations). Stekpi. http://www.stekpi.ac.id/informasi/datas/users/1-hubungan%20industrial.pdf diakses pada 03 Januari 2017.

Juhairi, Mochammad, dkk. 2014. Hubungan Industrial Perundingan Kolektif. Malang: Universitas Brawijaya. http://herususilofia.lecture.ub.ac.id/files/2014/12/Hubungan-Industrial-kel-6-fix-siap-print.pdf diakses pada 03 Januari 2017.

Poniman, Aya. 2012. Makalah Hubungan Industrial. https://www.scribd.com/doc/98799440/Makalah-Hubungan-Industrial . diakses pada 03 Januari 2017.

Wansyah, Riyo. 2014. Makalah Hubungan Industrial. http://riyowansyah.blogspot.co.id/2014/11/makalah-hubungan-industrial.html diakses pada 03 Januari 2017.

MANAJEMEN TALENTA

• ·         Definisi Manajemen Talenta

Manajemen talenta adalah proses mengidentifikasi, mengembangkan dan mempertahankan karyawan  yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan keunggulan bisnisnya dengan mengoptimalisasikan karyawan yang bertalenta.

• ·         Manfaat Manajemen Talenta

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Perusahaan :

ü  Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan kapitalisasi pasar

ü  Meningkatkan kepuasan pelanggan

ü  Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas

ü  Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus

ü  Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas

ü  Menurunkan waktu siklus (cycle time)

ü  Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis

ü  Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi

ü  Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)

ü  Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan

ü  Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:

ü  Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan jalur karir.

ü  Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan

ü  Meningkatkan kepuasan kerja, dll.

Dewasa ini manajemen talenta (talent management)  telah menjadi salah satu isu yang paling penting dalam pelatihan dan manajemen SDM (HRM) suatu  organisasi, dilatar-belakangi oleh isu dan fenomena yang berkembang, yakni:

1. Bagaimana merekrut SDM secara  lebih efektif dan efisien yang   berbasis-kompetensi;
2. Bagaimana cara mengembangkan pemimpin untuk memperkuat budaya, menanamkan nilai-nilai, dan menciptakan susksesi kepemimpinan berkelanjutan;
3. Bagaimana kesenjangan kompetensi dapat diidentifikasi dengan cepat sehingga organisasi dapat memberikan pelatihan, e-learning, atau mengembangkan program untuk mengisi kesenjangan tersebut;
4.  Bagaimana kita dapat mempekerjakan  orang-orang yang tepat;
5. Bagaimana cara mengelola para pekerja dengan konsisten dan terukur sehingga setiap pekerja diperlakukan adil, bertanggung jawab, digaji dan dihargai secara sepadan;
6. Bagaimana cara mengidentifikasi pekerja berkinerja tinggi sebagai kader penerus untuk menduduki posisi kunci di seluruh organisasi, dan untuk memastikan bahwa organisasi bersikap fleksibel dan responsif dalam menanggapi kebutuhan para pekerja; dan
7. Bagaimana organisasi dapat memberikan pembelajaran yang lebih relevan, fleksibel, nyaman, dan tepat waktu.

• Tiga Hal Penting Dalam Manajemen Talenta

Mengacu dari latarbelakang diatas, terlihat bahwa ada tiga hal utama yang perlu menjadi fokus perhatian saat ini di bidang sumber daya manusia dikarenakan kepentingannya di masa depan yang tinggi sementara kemampuan saat ini masih rendah. Adapun ketiga hal tersebut adalah :

- Pengelolaan karyawan bertalenta

- Memperbaiki pengembangan kepemimpinan

- Pengelolaan keseimbangan pekerjaan-kehidupan pribadi

dapat kita lihat bahwa pengelolaan karyawan bertalenta dan pengembangan kepemimpinan menjadi fokus utama di bidang sumber daya manusia saat ini.

• Variasi Pengembangan Terhadap Karyawan Bertalenta

Berikut ada beberapa macam variasi pengembangan yang dapat dilakukan terhadap karyawan bertalenta:

- Orientasi organisasi yang terstruktur

Penting untuk menginformasikan sasaran, harapan dan praktek-praktek etis sesuai budaya perusahaan dengan jelas di awal. Orientasi dapat dilakukan secara formal, terstruktur, maupun informal, yang penting terdapat konsistensi dalam menyampaikan pesan-pesan. Bila ada pesan yang hendak mendapatkan penekanan lebih lanjut, maka perlu manajemen yang lebih senior menyampaikannya.

- Pembimbingan (Coaching)

Selain caoching formal, sesekali proses pembimbingan dan mentoring dapat dilakukan secara informal. Pembimbingan bukanlah sesuatu yang cukup sekali dilakukan, melainkan memerlukan pendampingan secara sistematis. Idealnya, penugasan-perugasan formal yang diberikan satu demi satu dikaitkan dengan aktifitas pengembangan kepemimpinan, strategi bisnis dan juga praktek-praktek SDM (Kram & Bragar, dalam Smilansky, 2006). Fokus coaching dimulai dari orientasi sampai dengan bisnis dan berawal dari tugas membina hubungan sampai dengan pemberian umpan balik serta melakukan konsultasi berkaitan dengan perilaku karyawan baru agar self awareness nya berkembang.

- Rapat Pemecahan Masalah

Rapat yang dimaksud adalah apabila rapat dipolakan menjadi pertemuan yang tidak hanya bersifat rutin. Dalam rapat pemecahan masalah, seorang mendapat kesempatan untuk mengamati gaya dan proses berpikir, yang mungkin suatu ketika nanti diperlukan olehnya. Seorang juga dapat belajar memfasilitasi rapat yang produktif dan manajemen konflik bila kesempatan menjadi pimpinan rapat digilir.

Dalam jaman teknologi yang semakin canggih, konferensi melalui video dan hubungan komunikasi melalui satelit membuka kesempatan untuk melakukan diskusi secara maya di antara peserta yang berkepentingan di manapun merekaberada. Sarana ini menawarkan berbagai nara sumber pembelajaran yang menarik bagi para profesional jalur cepat.

- Rotasi pekerjaan

Rotasi pekerjaan akan memberikan pengalaman yang luas dan mendalam untuk membentuk pengetahuan operasional atau bisnis yang solid. Tingkat pembelajaran dan asimilasi terhadap tugas baru biasanya terjadi lebih cepat pada orang-orang yang potensinya tinggi, sehingga perlu adanya penyesuaian antara level kompetensi individu dengan kesempatan untuk mendapatkan pengetahuan dan ketrampilan baru. Agar rotasi pekerjaan berhasil diperlukan perencanaan. Sasaran pembelajaran tetap harus ditentukan terlebih dahulu, demikian pula kinerja yang diharapkan dan pada setiap fase, harus ditentukan kapan mulainya dan kapan pula berakhirnya. Mentor di tempat kerja yang baru juga harus ditentukan dan mentor ini harus bermitra dengan SDM atau pimpinan perusahaan yang terkait untuk memberikan arahan dan umpan balik terhadap kinerja yang dihasilkan secara periodik. Perlu waktu belajar untuk menghasilkan perubahan perilaku dan menghasilkan kinerja yang mantap. Penugasan yang lain dalam waktu kurang dari 18 bulan tidak akan menghasilkan pembelajaran yang mendalam.

- Penugasan antara (interim) dan Darurat

Setiap organisasi pasti pernah mengalami kekosongan pemimpin yang tidak diharapkan, sebagai akibat dari turnover, perubahan besar-besaran atau krisis. Pada saat inilah para karyawan bertalenta merupakan opsinya.

-Pendidikan dan pelatihan internal

Pendidikan dan pelatihan internal ditujukan untuk pengembangan yang disesuaikan dengan kebutuhan tertentu. Adanya corporate university yang memiliki berbagai program yang sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kesiapan pemimpin akan sangat membantu dalam pengembangan karyawan pada umumnya dan karyawan bertalenta pada khususnya.

Manajemen Talenta sesungguhnya mencakupi semua aspek pengelolaan sumber daya manusia, mulai dari mencari kandidat dan merekrut kandidat yang sesuai, merancang kebijakan retensi dan reward yang optimal untuk mempertahankan talenta agar tidak pindah ke kompetitor.

• ·  Proses Manajemen Talenta

Manajemen Talenta bisa dibagi menjadi 4 proses besar, yaitu:

ü  Talent Acquisition – Sebagai awal, talent acquisition sangatlah penting karena menentukan seberapa besar usaha dan waktu yang kita harus investasikan untuk mengembangkan karyawan yang baru kita rekrut menjadi talenta yang baik untuk organisasi.

ü  Talent On-Boarding/Activation – Proses ini tidak hanya terfokus pada kegiatan-kegiatan orientasi/induksi yang memberikan pengetahuan mengenai visi, misi, nilai dan aturan perusahaan, namun juga memastikan Integrasi karyawan baru ke lingkungan kerja, agar karyawan baru segera dapat diterima di lingkungan kerja baru dan dengan efektif membangun relasi kerja yang mendukung produktivitas.

ü  Talent Development – seperti layaknya organisasi yang terus berkembang untuk terus kompetitif, maka talenta juga perlu dikembangkan untuk senantiasa memiliki kapabilitas yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi organisasi. Mengembangkan talenta internal sebenarnya jauh lebih rendah risiko-nya dibanding merekrut karyawan baru. Asesmen terhadap talenta internal dapat jauh lebih akurat dilakukan dibanding melakukan seleksi kepada calon karyawan. Namun sering kali karena alasan sulitnya melakukan manajemen perubahan sering kali pengembangan talenta internal dilupakan.

ü  Talent Retention – talenta yang baik adalah sebuah asset yang sangat penting untuk organisasi namun sulit sekali ditemukan dan mengembangkan talenta untuk menjadi talenta yang optimal buat organisasi telah menghabiskan banyak waktu dan usaha, sehingga perlu dijaga dan dihargai secara baik pula. Komitmen dan kepuasan berkarir dan bekerja talenta dalam organisasi perlu diperhatikan, terutama talenta yang terbaik. Perlu dingat juga, semakin baik talenta yang kita miliki semakin banyak pula kompetitor yang ingin merebutnya.

Dari ke-empat proses tersebut, biasanya implementasi manajemen talenta terfokus pada implementasi perencanaan karir, perencanaan suksesi dan pemetaan talenta yang sebenarnya hanya mewakili satu proses dari empat proses yang ada. Padahal integrasi dari ke-empat proses ini merupakan kunci dari implementasi manajemen talenta yang baik. Tanpa keterkaitan dan kesinambungan proses dan kebijakan, implementasi manajemen talenta pasti tidak terlaksana dengan baik. Tanpa implementasi talent acquisition dan activation yang baik, maka komitmen waktu dan usaha untuk talent development menjadi jauh lebih besar dan membutuhkan investasi yang juga semakin mahal. Lebih parah lagi, jika tanpa implementasi talent retention yang baik, talenta yang sudah dikembangkan bisa jadi dengan cepat keluar dari organisasi dan pindah ke kompetitor, sehingga semakin sia-sia usaha yang kita lakukan untuk mengembangkan mereka.

Mengimplementasikan manajemen talenta memang membutuhkan komitmen tinggi dan perubahan mindset pengelolaan sumber daya manusia di dalam organisasi, namun implementasi manajemen talenta yang baik memastikan organisasi memiliki sumber daya manusia yang siap untuk mengeksekusi strategi dan terus menumbuhkan organisasi menjadi yang lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Lumbantobing, Dra. Linda Ria, S.Psi., M.A. 2014. Sekilas Tentang Manajemen Talenta. http://www.bppk.kemenkeu.go.id/publikasi/artikel/418-artikel-soft-competency/20196-sekilas-tentang-manajemen-talenta . Diakses pada 03 Januari 2017.

NN. 2014. Cara Menyusun Strategi Manajemen Talenta (Talent Management). Universitas Narotama. http://mm.narotama.ac.id/2014/05/cara-menyusun-strategi-manajemen-talenta-talent-management/ . Diakses pada 03 Januari 2017.

Yahya, Hyacintha Susanti. 2009. Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta Studi Kasus Pada Jenjang Direktur PT.X. Jakarta: Universitas Indonesia.