TALENT MANAGEMENT DALAM MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI

TALENT MANAGEMENT DALAM MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI 

Beny Mansel Sinaga

41615120031

Fakultas Teknik Industri

Universitas Mercubuana

Abstract

Adaptation companies to pass talent management need at global era in view of information current and fast change and then continuous.Human resources with new talent for organization is need to achieve organization success/performance. Organization must time increase and energy to repair performance from new talent. Talent will compete do the best for organization when organization will appreciate the job.

Keywords : Talent Management ,Organization Performance.

Abstrak

Adaptasi perusahaan melalui talent management diperlukan di era global mengingat arus informasi dan perubahan yang cepat dan terus menerus. SDM dengan talenta baru bagi organisasi diperlukan untuk mencapai keberhasilan/kinerja organisasi. Organisasi harus menambah waktu dan tenaga untuk memperbaiki kinerja dari talenta baru tersebut. Para talent akan berlomba-lomba untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi apabila organisasi menghargai pekerjaannya. 

Kata kunci : Talent Management, Kinerja Organisasi.

I. PENDAHULUAN

       Dalam suatu organisasi, keberadaan karyawan mutlak dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan tujuan yang ingin dicapai.Organisasi yang mempunyai karyawan dengan talent yang sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan akan membuat perusahaan lebih kompetitif. Dengan dan mempertahankan orang-orang yang memiliki talent menjadi penting. Hal ini dikenal sebagai talent management (manajemen bakat). Capelli (2009; dalam Andry 2011) berpendapat bahwa: “Talent management berkaitan dengan mencari orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat untuk posisi yang tepat.”semakin besarnya kesadaran perusahaanperusahaan akan talent tersebut, maka dewasa ini mereka bersaing untuk mendapatkan karyawan yang bertalenta tinggi, baik dengan cara mencari dari luar maupun dari pelatihan dan kaderisasi. Kekurangan talent merupakan hal serius bagi pertumbuhan organisasi di masa depan.

       Dengan demikian merekrut setiap individu memiliki keterampilan yang berbeda-beda. Tugas yang cukup sulit bagi organisasi adalah mengidentifikasi individu yang cocok dengan budaya organisasi yang ada. Hal ini dilakukan dengan mempelajari dan mengevaluasi setiap individu pada kemampuan, bakat, kepribadian, dan karakter mereka, dalam kaitannya dengan mengisi kekosongan jabatan tertentu dalam organisasi. Prosedur pemilihan sumber daya manusia yang efektif akan mampu untuk mengidentifikasi keahlian pegawai/karyawan dengan tepat. Bila berhasil mendapatkan individu-inidividu yang lebih baik dari pesiang, maka akan didapatkan organisasi yang akan lebih baik dari pesaing lainnya. Talent management tidak akan berhasil jika tidak ada sistem seleksi, yang salah satunya adalah sistem untuk mengidentifikasikan hasil kinerja. Jika seorang pegawai memiliki kinerja yang dianggap rata-rata maka mereka harus dihargai atas kinerjanya, sedangkan yang berprestasi di perusahaan harus menerima imbalan yang lebih tinggi untuk menjaga motivasinya.

II. TINJAUAN LITERATUR

A.Definisi Talent Management

       Istilah talent management pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey & Company following melalui salah satu studi yang dilakukannya tahun 1997. Pada tahun berikutnya, talent management kemudian menjadi salah satu judul buku yang ditulis bersama oleh Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth Axelrod. Talent management atau manajemen bakat adalah suatu proses manajemen SDM terkait tiga proses. Pertama, mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada proses pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Kedua, memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan. Ketiga, menarik sebanyak mungkn pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter bekerja pada perusahaan Simalango (2009). 

       Definisi lain disampaikan oleh Groves (2007) talent management secara umum berkaitan dengan pelatihan mengenai strategi pengembangan, mengidentifikasikan talent gaps, succession planning, serta merekrut, menyeleksi, mendidik, memotivasi, dan memelihara karyawan yang memiliki talent melalui berbagai inisiatif. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan talent management sebagai salah satu strategi pengelolaan sumber daya manusia berusaha seoptimal mungkin mengaitkan proses pencarian, pemikatan, pemilihan, pelatihan, pengembangan, pemeliharaan, promosi, dan pemindahan pegawai agar terkait dengan bisnis utama perusahaan. 

B.Tujuan Talent Management

       Inisiatif dalam melaksanakan talent management dalam bisnis memiliki banyak tujuan. Menurut Smilansky (2008), tujuan utamanya adalah mengembangkan top management terbaik dalam menghadapi persaingan bisnis, mencari kandidat eksternal yang baik untuk mengisi pekerjaan kunci, saling mengisi talent antar unit yang berbeda, mempertahankan seorang bertalenta melalui kesempatan pengembangan karir, memperluas kelompok talent internal dengan memfokuskan pada sejumlah karyawan yang berbeda, dan membangun kebutuhan bersama untuk memiliki pemain terbaik sebagai kunci untuk keberhasilan bisnis mendatang.

C. Ciri-Ciri Karyawan Bertalenta (Talent People)Menurut Shahindra (2007), karyawan bertalenta (talent people) dapat diamati/perhatikan dari sikap dan perilakunya. Berikut disajikan sikap/perlaku karyawan bertalenta :

1. Karyawan bertalenta membuat dan merumuskan aturan (breaking the rule). Karyawan dengan talenta tinggi tidak segan-segan untukmembuat dan merumuskan aturan yang mampu meningkatkan kinerja.

2. Karyawan bertalenta memulai dan membuat perubahan.

3. Karyawan bertalenta menciptakan kreatifitas.

4. Karyawan talenta seringkali menjadi sumber informasi yang dapat dipercaya didalam unit atau organisasinya. Mereka memberikan data, saran dan kreatif membentuk hal baru yang penting dan mengubah ke arah yang lebih baik. 

5. Karyawan bertalenta menciptakan inovasi.

6. Karyawan bertalenta mengarahkan karyawan 

7. Karyawan bertalenta memberi inspirasi dan memotivasi karyawan

D. Proses Talent Management

Secara umum perusahaan akan melakukan sebuah proses talent management yang terdiri atas :

1. Proses rekrutmen dan seleksi yang ketat.

       Ini merupakan proses awal karir sebuah talent akan memasuki sebuah perusahaan. Dengan melakukan langkah ini, perusahaan akan mendapatkan talent-talent yang berkualitas.

1.1 Teknik menemukan dan merekrut talenta (Shahindra : 2007)

       Individu dengan talenta berkualitas tinggi sangatlah langka, dan kebanyakan organisasi kesulitan memperolehnya. Beberapa karakter kandidat dengan talenta yang tinggi, umumnya merupakan individu yang sangat sukses, dan tidak begitu bermotivasi untuk keluar dari posisi mereka serta juga tidak aktif mencari pekerjaan baru.Namun, hal yang sebaliknya terjadi pada kandidat berkualitas rendah.

Untuk merekrut talenta terbaik, ada beberapa langkah yang dapat dilakukan : 

a) Definisikan secara jelas tingkat kebutuhan talenta yang paling dibutuhkan. Sebelum memulai pencarian, spesifikasikan kompetensi dan pengalaman minimum yang diperlukan organisasi yang paling menggambarkan talenta. Contohnya : gambarkan secara detil tipe pencapaian individu (performance achievement) yang paling sesuai dan dengan jenis perusahaan/organisasi seperti apa. Dengan langkah ini, berarti kita telah menempatkan basis yang paling kuat dalam aktifitas rekruitmen untuk membantu memperoleh kandidat ideal bertalenta.

b) Uraikan kesempatan yang menantang. Jelaskan pula pencapaian yang bisa diperoleh sesuai dengan peran / tanggungjawab pekerjaan bagi kandidat. Jangan lupa meletakkan keseimbangan antara kesempatan dan kualitas individu yang dicari. Individu bertalenta tidak akan tertarik dengan kesempatan / tantangan yang terbatas, perusahaan yang sedang-sedang saja atau peran pekerjaan yang tidak menarik. 

c) Jalinlah kemitraan dengan agensi rekrutmen yang memahami dan mengerti kebutuhan organisasi. Agensi rekrutmen yang baik akan memahami talenta apa dan bagaimana memberikan kandidat terbaik yang memenuhi harapan anda. 

d) Perankan “pemasaran” dalam merekrut talenta. Dengan mengembangkan pendekatan pemasaran, kita dapat memperoleh talenta berkualitas tinggi.Kita akan mengetahui, dimana individu individu seperti ini berada, karena sudah dijelaskan di dalam spesifikasi pekerjaan. Kita dapat menggunakan kombinasi media cetak maupun online dan aktifitas lainnya yang menggambarkan aspek pemasaran efektif merekrut talenta. Sebaiknya tidak bergantung pada satu saluran komunikasi pemasaran, karena hanya memberikan akses terbatas terhadap kandidat bertalenta. 

e) Tentukan jangka waktu penempatan. Individu bertalenta memiliki waktu terbatas, dan umumnya kehilangan perhatian jika proses perekrutan terlalu lama.

f) Kurangi resiko. Gunakan seperangkat tools yang efektif dalam screening kandidat, gunakan teknik competency based interview dan ujilah kandidat untuk memvalidasi ketrampilan dan kompetensi yang sesuai. Langkah paling penting untuk memvalidasi semua informasi ini dan yang menjadi proses final adalah mengecek referensi secara detil. 

       Dengan mengikuti langkah diatas, perekrut diharapkan akan memiliki kepercayaan tinggi terhadap semua kandidat yang telah dipilih dari kumpulan kandidat terbaik yang tersedia, sehingga organisasi dapat menemukan dan memperoleh individu bertalenta sesuai dengan kebutuhan dan sasaran organisasi.

2. Pemetaan Talent

       Menemukan karyawan berbakat dalam perusahaan bukan pekerjaan mudah. Banyak organisasi, atau bagian SDM yang menggunakan assessment tools, pscyhometric atau talent questionnaire untuk menentukan karyawan yang memiliki talenta. Namun apabila cara-cara tersebut tidak disosialisasikan dengan benar, akan dapat menimbulkan respons yang kurang baik dari karyawan. Pemetaan talent dilakukan agar para talent dapat dikelompokan kedalam kompetensi dan keahliannya masing - masing. Pihak perusahaan akan dengan mudah memantau perkembangan setiap talentnya.

2.1.Identifikasi Karyawan berbakat (Shahindra 2011)

       Memetakkan karyawan berbakat merupakan langkah penting yang bila dilakukan secara tidak tepat malah menyia-nyiakan kapabilitas yang dimiliki karyawan tersebut. Langkah identifikasi dapat dijalankan dengan mengamati, memperhatikan dan melihat sikap maupun perilaku karyawan. Tentu saja dengan melihat dampak dari perilaku tersebut. 

       Bakat yang dimiliki seorang karyawan harus dipelihara, dibina dan dikembangkan. Dengan demikian karyawan berbakat tetap bermotivasi dan memiliki komitmen untuk memberikan pekerjaan dan hasil terbaik. Pemetaan bakat membantu organisasi fokus dalam sasaran jangka pendek tanpa kehilangan arahan atau gambaran besar sasaran jangka panjang. Dengan kata lain, membantu strategi organisasi jangka panjang serta menentukan bakat apa yang perlu ditambahkan untuk menjamin keberlangsungan sukses bisnis di masa depan. 

       Para pimpinan organisasi perlu dilatih bagaimana menentukan, membina dan mengembangkan bakat dan diberi insentif agar waktu yang diperlukan untuk mengelola bakat menjadi salah satu prioritas bisnis mereka. Ke depannya, ukuran keberhasilan para pemimpin organisasi adalah seberapa jauh mereka dapat menemukan karyawan berbakat di organisasi mereka untuk keberhasilan dan kesuksesan bisnis masa depan.

       Berikut ini langkah-langkah pemetaan bakat yang dapat digunakan untuk membantu organisasi meningkatkan kinerja melalui peningkatan talent management :

1. Mengidentifikasi ketrampilan, pengetahuan dan keahlian teknis yang diperlukan untuk membuat organisasi berhasil dalam iklim maupun kondisi eksternal saat ini.

2. Mencari tahu sejauh mana bakat karyawan yang ada berdasarkan langkah identifikasi yang ada serta kebutuhan fungsi organisasi, kemudian plotkan ke dalam peta bakat. Analisa kesenjangan (gap) dari segi ketrampilan, pengetahuan maupun keahlian dengan mengembangkan karyawan yang ada baik yang bisa dikembangkan dari dalam maupun dari luar.

3. Menggunakan karyawan berbakat yang ada sampai efek maksimum, termasuk didalamnya memindahkan karyawan berbakat dengan ketrampilan, keahlian atau pengetahuan kehusus ke tempat atau fungsi organisasi yang paling dibutuhkan. Sebagai contoh, jika organisasi memperoleh karyawan yang berbakat menulis dengan baik, tempatkan mereka atau beri fungsi tambahan di public relation untuk hubungan dengan mass media.

4. Bakat sebagai mana disebutkan diatas adalah dinamis dan perlu dikembangkan. Dengan menggunakan peta bakat, perlu dilihat agar karyawan dapat ditambahkan maupun dikembangkan dengan menyediakan sarana dan fasilitas tepat untuk hal diatas. 

5. Membuat peta bakat selalu mutakhir (up-to-date). Dengan demikian gambaran akurat tentang karyawan berbakat serta ketrampilan dan pengetahuan yang diperlukan masa mendatang, memungkinkan organisasi dengan cepat dan efektif beradaptasi terhadap perubahan lingkungan bisnis maupun eksternal. 

       Untuk menjaga keberlangsungan dan keberadaan karyawan berbakat melalui Talent Management System, sebagai perangkat yang efektif untuk menciptakan hubungan yang simbiosis antara kemampuan dan organisasi guna meningkatkan kinerja secara drastis. Sistem ini merupakan fungsi yang berbeda dalam system organisasi yang ditujukan eksklusif untuk memikat, memelihara, mengelola dan mengidentifikasi karyawan berbakat. Secara umum, dijalankan oleh manajemen bersama bagian organisasi yang menjalankan fungsi sumber daya manusia.

3. Talent Pool

       Talent Pool merupakan sebuah hasil saringan dari para talent terbaik di setiap kelompoknya. Para talent best of the best yang dimasukkan dalam talent pool ini akan dipromosikan guna meneruskan kepemimpinan bisnis perusahaan.Umumnya talent pool ini berisikan 3% dari setiap populasi karyawan setiap unit. 

3.1.Cara membangun Talent Pool

       Banyak organisasi berusaha menerapkan talent management yang diyakini dapat mewujudkan sukses yang berkesinambungan. Istilah talent mengandung aspek yang dikaitkan dengan evaluasi berdasarkan kesanggupan atau kompetensi seseorang. Hal penting lainnya adalah adanya prinsip pengembangan. 

       Landasan pemikiran yang perlu dipahami dalam talent pool atau talent management berkaitan dengan tujuan strategis organisasi untuk menjamin kesinambungan kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Organisasi kemudian mengidentifikasi kemampuan apa yang penting untuk mendukung keberhasilan jangka panjang organisasi. Kemudian, dilihat posisi-posisi apa yang kritikal dalam organisasi yang dituntut untuk memiliki kemampuan atau kompetensi yang penting tersebut. Posisi kritikal tersebut kemudian harus didefinisikan dengan jelas peran dan tanggung jawabnya, hasil kinerja yang diharapkan dan kompetensi yang diperlukan untuk itu semua. Dengan kata lain, posisi kritikal akan menjadi future leadership positions bagi keberhasilan organisasi. Setelah potret ideal yang diharapkan agar dapat sukses itu jelas didefinisikan, maka selanjutnya organisasi mengidentifikasi orang-orang yang potensial untuk dikembangkan mengemban peran dan tanggung jawab posisi kritikal tadi. Di sinilah prinsip evaluasi kesangggupan atau kompetensi diterapkan. 

       Kebutuhan akan posisi-posisi kritikal dapat dibuat berjenjang untuk memastikan rantai pasokan dari suatu level ke level yang lebih tinggi dalam organisasi dapat berjalan lancar dan berkesinambungan, sehingga tidak akan terjadi putusnya kader pemimpin yang akan membawa keberhasilan organisasi. Pipa saluran kepemimpinan ini dapat dibuat mulai dari level entry manager atau individual contributor/specialist, middle manager atau key technical expert, key executives/directors, sampai dengan pucuk pimpinan atau CEO. Dalam proses pengembangan dan penyiapan talent tersebut, perlu juga dibuat kriteria seleksi untuk mengevaluasi secara periodik apakah sang calon masih layak berada dalam talent pool atau harus keluar. Ini untuk memelihara situasi kondusif kompetisi dan rangsangan kinerja, dan mengeliminasi calon yang kinerja dan potensinya menurun dalam perjalanan. 

       Proses berikutnya yang penting adalah menyusun dan menyiapkan program pengembangan khusus bagi calon pemimpin masa depan yang ada dalam talent pool tersebut. Program ini harus dirancang secara khusus, tidak hanya sekedar program pelatihan tradisional, tapi juga mencakup hal-hal praktis yang dapat secara langsung memberikan dampak peningkatan skills dan pembentukan behaviours yang diharapkan.Perlu juga diperhatikan evaluasi hasil pengembangan talent pool dengan mengukur dampak program talent management yang ada tersebut terhadap hasil akhir organisasi. Jikalau tidak meningkatkan hasil akhir organisasi, maka sudah pasti penerapan talent management tersebut perlu dirancang ulang agar dapat memberikan high impact bagi organisasi. 

       Dari talent pool tersebut, perusahaan melakukan proses identifikasi dan kemudian mengembangkan mereka menjadi calon suksesor tersebut. Seperti yang diungkapkan oleh Berger & Berger (2008), “Identifikasi suksesor potensial adalah awal proses, mereka perlu diberikan kesempatan sepenuhnya untuk mengembangkan keterampilan dan menambah pengalaman yang akan mereka butuhkan ketika menjadi CEO.” Dari pendapat Berger & Berger tersebut, jelas bahwa untuk tercapainya succession planning, perusahaan harus melaksanakan talent management untuk mengidentifikasi, melatih, dan mengembangankan calon suksesornya. 

       Pelatihan dan pengembangan yang diberikan perusahaan kepada calon suksesor harus sesuai dengan talent yang mereka miliki sehingga perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor kunci dalam menghasilkan talent management yang efektif.

4. Talent Satisfaction

       Inilah faktor kunci yang akan menjadikan para talent betah bekerja di sebuah perusahaan. Program ini memberikan para talent berbagai fasilitas dan pengembangan yang meliputi: 

- Kebutuhan untuk hidup. Para talent akan diberikan sistem renumerasi pendapatan yang kompetitif dengan perusahaan lain.Berbagai fasilitas dan kemudahan dalam menyikapi beban hidup harus disediakan perusahaan.

- Kebutuhan untuk berkembang. Kebutuhan untuk mengembangkan potensi diri juga amat dibutuhkan. Oleh karena itu pengembangan karir yang jelas dan kesempatan untuk belajar yang besar amat diminati para talent. 

- Kebutuhan untuk berkontribusi Para takent membutuhkan sebuah tantangan dan keinginan yang besar dalam memajukan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan yang memberikan kebebasan dan kreativitas yang besar kepada para talent akan membuat mereka berlama-lama di kantor. 

- Kebutuhan untuk dicintai. Budaya kerja yang nyaman layaknya hidup di tengah keluarga merupakan salah satu keinginan setiap karyawan. Dengan budaya kerja yang demikian dapat menghidupkan mental para talent. 

- Kebutuhan untuk meninggalkan warisan. Para talent akan berlomba-lomba untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan apabila perusahaan menghargai setiap kerja mereka. Hasil karya mereka akan terekam terus di perusahaan sampai diganti dengan yang lebih baik. 

E. Strategi Mengembangkan Talent Management

       Talent management menitikberatkan perhatian kepada koordinasi dan pengelolaan berbagai talent management orang-orang dalam organisasi. Hal ini dilakukan dengan melakukan penelitian dan evaluasi setiap keahlian individu, talent management, kepribadian dan karakter, dalam hubungannya dalam pengisian lowongan dalam perusahaan. Setiap orang memiliki keahlian yang berbeda-beda, dan bagian terberat dari perusahaan adalah untuk melakukan identifikasi mana yang sesuai dengan budaya perusahaa. Prosedur HR yang efektif akan dapat mengenali hal ini dan memilih dari mereka yang paling sesuai. 

       Talent management dalam diri karyawan melibatkan banyak elemen, mulai dari kualifikasi pendidikan dan keahlian, pengalaman sebelumnya, kekuatan, dan pelatihan tambahan yang mereka ambil, kemampuan, potensi kualitas dan motivasi, kualitas dan kepribadian. Kebanyakan perusahaan melakukan TM dengan cara yang sama, ini dapat berbentuk apa saja dari perekrutan dan pemilihan setiap individu, terhadap penempatan mereka dalam perusahaan, pelatihan, untuk meningkatkan kinerja dan berbagai skema untuk memberikan penghargaan kepada yang berkemampuan tinggi. Seberapa jauh perusahaan terlibat dalam manajemen talent management benar-benar tergantung kepada ukuran bisnis mereka dan komitmen mereka kepada pegawainya dan masa depan mereka. 

       Perencanaan pergantian adalah resep dasar dalam strategi bisnis, yang memungkinkan untuk memberikan kemampuan kepada perusahaan dalam mengenali orang yang berkinerja tinggi sehingga perusahaan dapat merencanakan penghargaan di masa yang akan datang.Penting juga untuk dilakukan proses perekrutan, baik perekrutan dari dalam atau dari luar untuk mencari talent management baru, juga harus ada bagian karir yang jelas untuk para pegawai yang menginginkan perkembangan. Perlu juga dilakukan kursuskursus yang sesuai, atau pelatihan untuk melakukan persiapan-persiapan, untuk menyiapkan mereka di lingkungan yang baru. Piranti perencanaan pergantian dapat membantu perusahaan dalam memfasilitasi untuk mengenali dan mengembangkan talent management masa depan dalam organisasi, meningkatkan komitmen pegawai, dan perkembangan karir yang jelas, dan kemudahan dalam mengetahui pergantian. 

       Solusi yang efektif akan memberikan penghargaan atas pencapaian dari setiap individu, apakah melakukan kinerja yang bagus atau tidak dalam melakukan tindakan mereka. Ini juga akan berguna dalam membantu mengenali siapa yang harus diberikan penghargaan. Pelatihan pegawai, dan kebutuhan pengembangan memerlukan promosi dan penurunan yang merupakan bagian dari semua proses dan keberhasilan solusi kinerja seharusnya dapat menangani elemen-elemen ini. 

       Manajemen talent management tidak akan berhasil jika tidak ada sistem yang dipergunakan untuk mengenali dengan jelas hasil kinerja karyawan. Jika seorang karyawan melakukan sesuatu lebih dari standarnya, maka mereka harus diberi penghargaan,jika tidak, mereka dapat mengalami penurunan motivasi. 

       Outsourcing proses perekrutan sangat menghemat uang perusahaan dan meningkatkan kandidat proses perekrutan, sebagaimana juga berguna untuk memotong biaya, dan memberikan perusahaan sesuatu yang lebih besar daripada market. Tingkat talent yang tinggi akan mengarah pada tingkat fleksibilitas organisasional, produktivitas, dan profit yang tinggi pula. Scullion & Collings (2010) mengemukakan hasil penelitian yang dilakukan oleh McKinsey & Company mengenai survei kepada lebih dari 120 perusahaan dengan 12.000 orang eksekutif dan 27 perusahaan terkemuka. Survei tersebut menunjukkan bahwa mengelola talent secara baik akan mengarahkan pada kinerja perusahaan yang baik pula.

       Menurut Wellins, 2010 (dalam Andry 2011), ada delapan komponen kunci untuk menghasilkan talent management yang efektif, yaitu: (1) strategi bisnis, (2) talent gap, (3) perekrutan dan promosi, (4) tujuan, (5) kinerja, (6) fokus, dan (7) feedback. Dengan memiliki sekumpulan karyawan yang siap untuk dijadikan suksesor pada talent pool, perusahaan hanya perlu mencocokkan dengan waktu akan kebutuhan pergantian jabatan.Ketika waktu itu tiba, para calon suksesor tersebut tidak akan kesulitan beradaptasi dengan jabatan baru mereka. Sehingga hal ini akan berimbas kepada kinerja perusahaan yang mereka pimpin.

III. KESIMPULAN

       Talent management yang efektif merupakan sesuatu yang krusial dalam persaingan bisnis. Hal ini dikarenakan SDM merupakan salah satu keunggulan kompetitif bagi setiap perusahaan. Dengan program talent management diharapkan perusahaan dapat menemukan dan meningkatkan bakatbakat dan keterampilan tenaga kerja sebagai salah satu sarana utama agar mereka tetap kompetitif. Tantangan paling utama pada talent management adalah untuk menemukan, menarik, membangun dan memelihara talent tersebut.

DAFTAR PUSTAKA :

Capelli, Peter. (2009). Talent on Demand. Metode Baru Mendapatkan SDM Bertalenta Tepat Jumlah, Tepat Kualifikasi, dan Tepat Waktu. Diterjemahkan oleh Wendra Triana Rafelina. Jakarta: PPM.

Groves, K.S. (2007). Integrating Leadership Development and Succession Planning Best Practices. Journal of Management Development. 26, (3), 239-260.

Isukapally Jr., Mythri. (2009). Employee Retention-Talent Management. Social Science Research Network, 1. 

Michaels, Ed, Handfield-Jones, Helen, &Axelrod, Beth. (2001). The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press 

Scullion, H. & Collings, D. G. (2010). Global Talent Management. Journal of World Business, 45, 105-108. 

Smilansky, Jonathan. (2008). Developing Executive Talent. Metode Efektif untuk Mengidentifikasi dan Mengembangkan Pemimpin dalam Perusahaan. Diterjemahkan oleh Octa Melia Jalal. Jakarta: PPM.

http://rajapresentasi.com/2010/09/strategimengembangkan-talent-management/ Diakses pada tgl 22 Juni 2016

http://staff.undip.ac.id/psikologi/endah_muji asih/2010/07/20/talent-management/ Diakses pada tgl 22 Juni 2016

http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_bak at Diakses pada tgl 22 Juni 2016

Manajemen K3

I. Definisi Keselamatan dan Kesehatan
       Keselamatan kerja adalah membuat kondisi kerja yang aman dengan dilengkapi alat-alat pengaman, penerangan yang baik, menjaga lantai dan tangga bebas dari air, minyak, nyamuk dan memelihara fasilitas air yang baik Agus, (1989). Menurut Malthis dkk (2002), Keselamatan kerja menunjuk pada perlindungan kesejahteraan fisik dengan dengan tujuan mencegah terjadinya kecelakaan atau cedera terkait dengan pekerjaan. Pendapat lain menyebutkan bahwa keselamatan kerja berarti proses merencanakan dan mengendalikan situasi yang berpotensi menimbulkan kecelakaan kerja melalui persiapan prosedur operasi standar yang menjadi acuan dalam bekerja (Rika, 2009). 

Suma’mur (1981), tujuan keselamatan kerja adalah 

1. Para pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja.

2. Setiap perlengkapan dan peralatan kerja dapat digunakan sebaik-baiknya.

3. Semua hasil produksi terpelihara keamanannya.

4. Adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan gizi pegawai. 

5. Meningkatkan kegairahan, keserasian dan partisipasi kerja

6. Terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan kerja.

7. Pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja.

       Husni,L (2005) menyatakan bahwa keselamatan kerja bertalian dengan kecelakaan kerja, yaitu kecelakaan yang terjadi di tempat kerja atau dikenal dengan istilah kecelakaan industri. Kecelakaan industri ini secara umum dapat diartikan sebagai suatu kejadian yang tidak diduga semula dan tidak dikehendaki yang mengacaukan proses yang telah diatur dari suatu aktivitas. 

       Menurut Hadiguna (2009), kecelakaan kerja merupakan kecelakaan seseorang atau kelompok dalam rangka melaksanakan kerja di lingkungan perusahaan, yang terjadi secara tiba-tiba, tidak diduga sebelumnya, tidak diharapkan terjadi, menimbulkan kerugian ringan sampai yang paling berat, dan bisa menghentikan kegiatan pabrik secara total.

       Menurut Undang-undang Pokok Kesehatan RI No. 9 Tahun 1960, Bab I Pasal 2, keadaan sehat diartikan sebagai kesempurnaan yang meliputi keadaan jasmani, rohani dan kemasyarakatan, dan bukan hanya keadaan yang bebas dari penyakit, cacat dan kelemahan-kelemahan lainnya. Menurut Rivai,V (2003) pemantauan kesehatan kerja dapat dilakukan dengan cara
1. Mengurangi timbulnya penyakit
2. Penyimpanan catatan tentang lingkungan kerja
3. Memantau kontak langsung
4. Penyaringan genetik.

II. Sistem Manajeman Keselamatan dan Kesehatan Kerja
       Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) adalah suatu sistem yang dirancang untuk menjamin keselamatan yang baik pada semua personel di tempat kerja agar tidak menderita luka maupun menyebabkan penyakit di tempat kerja dengan mematuhi/ taat pada hukum dan aturan keselamatan dan kesehatan kerja, yang tercermin pada perubahan sikap menuju keselamatan di tempat kerja Dewi,R (2006). 

1. Menurut Argama,A (2006), program Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) adalah suatu sistem program yang dibuat bagi pekerja maupun pengusaha sebagai upaya pencegahan (preventif) timbulnya kecelakaan dan penyakit kerja akibat hubungan kerja dalam lingkungan kerja dengan cara mengenali hal-hal yang berpotensi menimbulkan kecelakaan dan penyakit kerja akibat hubungan kerja, dan tindakan antisipatif bila terjadi hal demikian. 

2. Dessler (1992) mengatakan bahwa program keselamatan dan kesehatan kerja diselenggarakan karena tiga alasan pokok ; moral, hukum dan ekonomi.

3. Modjo,R (2007), manfaat penerapan program keselamatan dan kesehatan kerja di perusahaan : 

   a. Pengurangan Absentisme

   b. Pengurangan Biaya Klaim Kesehatan

   c. Pengurangan Turnover Pekerja

   d. Peningkatan Produktivitas. 

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Wahyu (2006) menunjukkan bahwa secara individual maupun bersama-sama program keselamatan dan kesehatan kerja berpengaruh positif terhadap produktivitas kerja. 

III. Definisi Potensi Bahaya
Potensi Bahaya (Hazard) adalah suatu kondis/keadaan pada suatu proses, alat, mesin, bahan atau cara kerja yang secara intrisik/alamiah dapat menjadikan luka, cidera bahkan kematian pada manusia serta menimbulkan kerusakan pada alat dan lingkungan. Bahaya (danger) adalah suatu kondisi hazard yang terekspos atau terpapar pada lingkungan sekitar dan terdapat peluang besar terjadinya kecelakan/insiden. Identifikasi bahaya guna mengetahui potensi bahaya dalam setiap pekerjaan dan poses lerja. Identifikasi Bahaya dilakukan bersama pengawas pekerjaan atau petugas K3. Identifikasi Bahaya menggunakan teknik yang sudah dibakukan, misalnya seperti Check List, JSA, JSO,What If, Hazops, dan sebagainya. Semua hasil identifikasi Bahaya harus didokumentasikan dengan baik dan dijadikan sebagai pedoman dalam melakukan setiap kegiatan.

IV. Teknik Identifikasi Potensi Bahaya
Menurut Safety Enginer Career Workshop (2003), Phytagoras Global Development teknik identifikasi bahaya adalah alat untuk mengidentifikasi berbagai kelemahan potensi resiko yang terdapat dalam proses desain atau operasi suatu sistem atau unit plan yang dapat menimbulkan berbagai konsekuensi yang tidak diinginkan terjadi dan menentukan rekomendasi atau tindakan yang dapat dilakukan untuk eliminasi berbagai resiko atau permasalahan yang mengganggu jalannya proses tersebut atau mengurangi konsekuensi yang dapat ditimbulkan secara sistematis, terstruktur dan baku.

V. Prinsip-prinsip Penerapan Manajeman Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Berikut ini akan dijabarkan prinsip-prinsip dalam melakukan penerapan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja adalah :
1. Komitmen dan Kepemimpinan
2. Tinjauan Awal K3
3. Kebijakan K3
4. Perancanaan
5. Penerapan
6. Pengukuran dan Evaluasi
7. Tinjauan ulang dan peningkatan berkesinambungan oleh pihak manajemen.

VI. Indikator Penyebab Keselamatan Kerja

Menurut Mangkunegara (2002, p.170), bahwa indikator penyebab keselamatan kerja adalah:
1. Keadaan tempat lingkungan kerja yang meliputi :
    a. Penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya yang kurang diperhitungkan 

        keamanannya.
    b. Ruang kerja yang terlalu padat dan sesak
    c. Pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya.

2. Pemakaian peralatan kerja yang meliputi:
    a. Pengaman peralatan kerja yang sudah usang atau rusak.

    b. Penggunaan mesin, alat elektronik tanpa pengaman yang baik Pengaturan penerangan.

VII. Tujuan Penerapan Kesehatan dan Keselamatan Kerja :

       Secara umum, kecelakaan selalu diartikan sebagai kejadian yang tidak dapat diduga. Kecelakaan kerja dapat terjadi karena kondisi yang tidak membawa keselamatan kerja, atau perbuatan yang tidak selamat. Kecelakaan kerja dapat didefinisikan sebagai setiap perbuatan atau kondisi tidak selamat yang dapat mengakibatkan kecelakaan. Berdasarkan definisi kecelakaan kerja maka lahirlah keselamatan dan kesehatan kerja yang mengatakan bahwa cara menanggulangi kecelakaan kerja adalah dengan meniadakan unsur penyebab kecelakaan dan atau mengadakan pengawasan yang ketat.(Silalahi, 1995)

       Keselamatan dan kesehatan kerja pada dasarnya mencari dan mengungkapkan kelemahan yang memungkinkan terjadinya kecelakaan. Fungsi ini dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu mengungkapkan sebab-akibat suatu kecelakaan dan meneliti apakah pengendalian secara cermat dilakukan atau tidak.
       Menurut Mangkunegara (2002, p.165) bahwa tujuan dari keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut:
1. Agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja baik secara fisik, sosial, dan psikologis.
2. Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaik-baiknya selektif mungkin.
3. Agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya.
4. Agar adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai.
5. Agar meningkatkan kegairahan, keserasian kerja, dan partisipasi kerja.
6. Agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja.
7. Agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja.

Daftar Pustaka :

1. http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/23650/4/Chapter%20II.pdf

2. http://www.umpalangkaraya.ac.id/dosen/nurulqamariah/wp-content/uploads/2015/09/2.SMK3_.pdf

Pengertian, peranan dan sarana Hubungan Industrial

I. Pengertian Hubungan Industri

       

       Pengertian hubungan industrial dalam UU no. 13 tahun 2003 tentang tenaga kerjaan pasal 1 nomor 16 disebutkan bahwa yang dimaksud hubungan industrial adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja atau buruh, dan pemerintah yang didasarkan pada nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.
       Hubungan industrial adalah hubungan semua pihak yang terkait atau berkepentingan atas proses produksi barang atau jasa di suatu perusahaan. Pihak yang berkepentingan dalam setiap perusahaan (Stakeholders):

1. Pengusaha atau pemegang saham yang sehari-hari diwakili oleh pihak manajemen
2. Para pekerja/buruh dan serikat pekerja/serikat buruh
3. Supplier atau perusahaan pemasok
4. Konsumen atau para pengguna produk/jasa
5. Perusahaan Pengguna
6. Masyarakat sekitar
7. Pemerintah

Disamping para stakeholders tersebut, para pelaku hubungan industrial juga melibatkan:
1. Para konsultan hubungan industrial dan/atau pengacara
2. Para Arbitrator, konsiliator, mediator, dan akademisi
3. Hakim-Hakim Pengadilan hubungan industrial

       Abdul Khakim (2009) menjelaskan, istilah hubungan industrial merupakan terjemahan dari "labour relation" atau hubungan perburuhan. Istilah ini pada awalnya menganggap bahwa hubungan perburuhan hanya membahas masalah-masalah hubungan antara pekerja/buruh dan pengusaha. Seiring dengan perkembangan dan kenyataan yang terjadi di lapangan bahwa masalah hubungan kerja antara pekerja/buruh dan pengusaha ternyata juga menyangkut aspek-aspek lain yang luas. Dengan demikian, Abdul Khakim (2009) menyatakan hubungan perburuhan tidaklah terbatas hanya pada hubungan antara pekerja/buruh dan pengusaha, tetapi perlu adanya campur tangan pemerintah.

II. Prinsip-Prinsip Hubungan Industrial
Payaman J. Simanjuntak (2009) menjelaskan beberapa prinsip dari Hubungan industrial, yaitu :
1. Kepentingan Bersama: Pengusaha, pekerja/buruh, masyarakat, dan pemerintah
2. Kemitraan yang saling menguntungan: Pekerja/buruh dan pengusaha sebagai mitra yang saling tergantung dan membutuhkan
3. Hubungan fungsional dan pembagian tugas
4. Kekeluargaan
5. Penciptaan ketenangan berusaha dan ketentraman bekerja
6. Peningkatan produktivitas
7. Peningkatan kesejahteraan bersama

III. Sarana Pendukung Hubungan Industrial

       Payaman J. Simanjuntak (2009) menyebutkan sarana-sarana pendukung Hubungan industrial, sebagai berikut :

1. Serikat Pekerja/Buruh
2. Organisasi Pengusaha
3. Lembaga Kerjasama bipartit (LKS Bipartit)
4. Lembaga Kerjasama tripartit (LKS Tripartit
5. Peraturan Perusahaan
6. Perjanjian Kerja Bersama (PKB)
7. Peraturan perundang-undangan ketenagakerjaaan
8. Lembaga penyelesaian perselisihan Hubungan Industrial

IV. Perundingan Kerja Bersama (PKB)
       Perjanjian Kerja Bersama atau disingkat PKB merupakan pijakan karyawan dalam menorehkan prestasi yang pada gilirannya akan berujung kepada kinerja korporat dan kesejahteraan karyawan. Jadi, PKB memang penting bagi perusahaan manapun. Hubungan kerja senantiasa terjadi di masyarakat, baik secara formal maupun informal, dan semakin intensif di dalam masyarakat modern. Di dalam hubungan kerja memiliki potensi timbulnya perbedaan pendapat atau bahkan konflik. Untuk mencegah timbulnya akibat yang lebih buruk, maka perlu adanya pengaturan di dalam hubungan kerja ini dalam bentuk PKB. Dalam praktiknya, persyaratan kerja diatur dalam bentuk perjanjian kerja yang sifatnya perorangan.
       Perjanjian kerja Bersama ini dibuat atas persetujuan pemberi kerja dan Karyawan yang bersifat individual. Pengaturan persyaratan kerja yang bersifat kolektif dapat dalam bentuk Peraturan Perusahaan (PP) atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB).Perjanjian Kerja Bersama atau PKB sebelumnya dikenal juga dengan istilah KKB (Kesepakatan Kerja Bersama) / CLA (Collective Labour Agreement) adalah merupakan perjanjian yang berisikan sekumpulan syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban para pihak yang merupakan hasil perundingan antara Pengusaha, dalam hal ini diwakili oleh Managemen Perusahaan dan Karyawan yang dalam hal ini diwakili oleh Serikat Karyawan, serta tercatat pada instansi yang bertanggung jawab dibidang ketenagakerjaan. Hal ini juga tertuang dalam Pasal 1 UU No.13 tahun 2003 Point 21.PKB dibuat dengan melalui perundingan antara managemen dan serikat karyawan.
       Kesemua itu untuk menjamin adanya kepastian dan perlindungan di dalam hubungan kerja, sehingga dapat tercipta ketenangan kerja dan berusaha. Lebih dari itu, dengan partisipasi ini juga merupakan cara untuk bersama-sama memperkirakan dan menetapkan nasib perusahaan untuk masa depan.Masa berlakunya PKB paling lama 2 (dua) tahun dan dapat diperpanjang masa berlakunya paling lama 1 (satu) tahun. PKB juga merupakan suatu instrumen yang digunakan untuk untuk menjalankan hubungan industrial, dimana sarana yang lain adalah serikat karyawan, organisasi pengusaha, lembaga kerjasama bipartit, lembaga kerjasama tripartit, peraturan perusahaan, peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan, lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial.
       Menurut ketentuan, Perundingan pembuatan PKB berikutnya dapat dimulai paling cepat 3 (tiga) bulan sebelum berakhirnya PKB yang sedang berlaku. Dalam hal perundingan tidak mencapai kesepakatan, maka PKB yang sedang berlaku tetap berlaku untuk paling lama 1 (satu) tahun. Sehingga dengan demikian proses pembuatan PKB tidak memakan waktu lama dan berlarut-larut sampai terjadi kebuntuan (dead lock) yang mengakibatkan tidak adanya kepastian hukum.

Daftar Pustaka :

1. http://noemiabarbosa.blogspot.co.id/2013/04/pengertian-dan-tujuan-hubungan_9.html

2. https://id.wikipedia.org/wiki/Hubungan_industrial

Manajemen Talenta

I. Pengertian Manajemen Talenta

       Manajemen talenta (atau manajemen suksesi) adalah proses analisis, pengembangan, dan pemanfaatan talenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal ini melibatkan proses tertentu yang membandingkan talenta saat ini di suatu departemen dengan kebutuhan strategi bisnisnya. Hasil ini mengarah pada pengembangan dan implementasi strategi yang sesuai untuk mengatasi kesenjangan atau surplus talenta.
       Identifikasi, pengembangan dan manajemen portfolio talenta yaitu jumlah, tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional strategis perusahaan secara efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta yangoptimal, dengan menghitung dampak investasi pada kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari yang diharapkan. (Knez & Ruse, dalam Berger & Berger 2004, 231).
An integrated set of corporate initiatives aimed at improving thecalibre, availability and flexible utilization of exceptionally capable (high potential) employee who can have a disproportionate impact onbusiness performance (Smilansky, 2006).
Serangkaian inisiatif perusahaan teringrasi yang mencakup proses analisis, pengembangkan, dan pemanfaatan sumber daya manusia bertalenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis yang bertujuan untuk mengembangkan keunggulan kompetitifnya melalui utilisasi optimal sekelompok kecil individu dalam posisi kunci kepemimpinan.
       Kedua definisi di atas menyatakan bahwa manajemen talenta pada dasarnya adalah gabungan inisiatif yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan keunggulan bisnisnya dengan mengoptimalisasikan karyawan bertalentanya. Kuncinya adalah pada proses mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan bertalentanya untuk dapat terus menciptakan keunggulan bisnis bagi perusahaan.

II. Manfaat Sistem Manajemen Talenta :

Berikut merupakan manfaat daripada manajemen talenta dari sisi perusahaan :
1. Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan kapitalisasi pasar
2. Meningkatkan kepuasan pelanggan
3. Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas
4. Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
5. Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
6. Menurunkan waktu siklus (cycle time)
7. Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
8. Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
9. Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
10. Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
11. Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:
1. Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan jalur karir.
2. Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
3. Meningkatkan kepuasan kerja.

       Dalam kondisi ekonomi saat ini, banyak perusahaan telah merasa perlu untuk memotong biaya. Ini harus menjadi lingkungan yang ideal untuk melaksanakan sistem manajemen bakat sebagai cara mengoptimalkan kinerja setiap karyawan dan organisasi. Namun, dalam banyak perusahaan konsep manajemen modal manusia baru saja mulai berkembang. "Bahkan, hanya 5 persen dari organisasi mengatakan mereka memiliki strategi manajemen talenta yang jelas dan program-program operasional di tempat hari ini.
       Untuk mengembangkan strategi bakat dan pengelolaan yang jelas untuk meningkatkan kesadaran dan penerus bakat yang tersedia, semua organisasi harus melakukan pertemuan rutin Tinjauan Bakat harus siap untuk berbagai perubahan bisnis, seperti merger, pertumbuhan perusahaan, atau penurunan dalam kebutuhan bakat. Dengan cara yang sama bahwa semua perusahaan memiliki pertemuan rutin dan laporan mengenai status keuangan mereka dan kebutuhan anggaran pertemuan Tinjauan Bakat dirancang untuk meninjau status saat ini dan kebutuhan bakat penerus masa depan dalam organisasi.
Pertemuan Tinjauan Bakat merupakan bagian penting dari proses manajemen bakat secara keseluruhan, ia dirancang untuk meninjau kinerja dan potensi karir karyawan, untuk membahas kemungkinan risiko lowongan karyawan saat ini, untuk mengidentifikasi penerus dan bakat atas dalam organisasi, dan menciptakan tindakan untuk mempersiapkan rencana pembangunan karyawan untuk peran masa depan dalam organisasi. "Ini adalah apa bakat manajemen adalah semua tentang - pengumpulan informasi tentang bakat, menganalisis kepentingan karier mereka dan kebutuhan bisnis organisasi pengidentifikasi bakat atas dan keberhasilan, dan mengembangkan orang-orang ini untuk mengurangi resiko kehilangan orang-orang terbaik dan mengalami kesenjangan kepemimpinan luas ketika omset terjadi

III. Urgensi Manajemen Talenta
       Dari hasil survey yang dilakukan oleh Watson Wyatt, Global Strategic Reward Report2007/2008 memberikan makna dan informasi sangat berharga. Survey serupa yang dilakukan konsultan manajemen Towers Perrin juga memiliki arti yang tidak berbeda. Kedua hasil survey menyebutkan tantangan-tantangan yang akan dihadapi perusahaan dalam pengelolaan SDM dan memberikan fakta pentingnya keterlibatan karyawan (employee engagement) dan pengelolaan talenta (talent management). Meningkatnya pasar global bagi karyawan bertalenta juga akan menjadi perhatian kritis bagi perusahaan untuk memahami faktor-faktor yang dapat mempengaruhi ketertarikan dan retensi karyawan dimanapun perusahaan berada. Survey Watson Wyat menyebutkan, dari 946 perusahaan global yang disurvey, di lokasi manapun ternyata memberikan data menarik yakni kebanyakan perusahaan tidak memahami mengapa ada karyawan yang masuk dan meninggalkan perusahaan. Hampir kebanyakan perusahaan meremehkan pentingnya keseimbangan kerja dan tekanan (work/life balance & stress).

Lebih jauh, fakta-fakta menarik yang ditemukan dalam Survey Watson Wyatt :
1. Sebagian besar perusahaan memiliki masalah dalam menarik karyawan berkemampuan kritikal (70%) dan karyawan berkinerja tinggi (67%).
2. Perusahaan tidak memiliki pemahaman yang lengkap mengapa karyawan bergabung atau meninggalkan perusahaan. Contohnya, perusahaan menganggap tekanan pekerjaan sebagai faktor teratas karyawan keluar, namun itu tidak termasuk dalam alasan lima besar alasan yang dikemukakan karyawan untuk keluar.
3. Ketika karyawan merasakan kepuasan baik dalam hal keseimbangan hidup/pekerjaan dan tekanan kerja, mereka akan lebih condong untuk tetap berada di perusahaan (86% versus 64%) dan lebih merekomendasikan tempat kerja mereka kepada yang lain (88% versus 55%)
4. Perusahaan yang berkinerja tinggi secara finansial menggunakan sistem pengelolaan kinerja yang benar. Sebagai contoh, manager perusahaan tersebut lebih condong mengkaitkan kinerja bisnis perusahaan dengan penghargaan bagi karyawan (51% versus 38% dari perusahaan berkinerja rendah secara finansial)
5. Penentuan ekspektasi kinerja dan penghargaan yang dihubungkan dengan kinerja sebagaimana yang dijanjikan perusahaan, merupakan formulasi yang berharga meningkatkan keterlibatan karyawan bertalenta. Sebesar 69% karyawan yang menyatakan perusahaan mereka yang sukses dalam berkinerja dan memberikan penghargaan sesuai janji, memiliki keterlibatan karyawan sangat tinggi, dibandingkan perusahaan yang tidak menjalani hal tersebut yakni hanya 25%.

Daftar Pustaka :

1. http://41614120055pkkumb.blogspot.co.id/2015/06/manajemen-talenta.html

2. https://ilmusdm.wordpress.com/2007/11/27/hasil-survey-pentingnya-pengelolaan-talenta-talent-management/

Kepuasan Kerja

Kepuasan Kerja

I.Definisi/pengertian dari kepuasan kerja.

Definisi menurut para ahli :
1. Newstrom : mengemukakan bahwa “job satisfaction is the favorableness or unfavorableness with employes view their work”. Kepuasan kerja berarti perasaan mendukung atau tidak mendukung yang dialami [pegawai] dalam bekerja

Motivasi Kerja - Mind Maps

Motivasi Kerja

I. Definisi
Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.
Selanjutnya, Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi juga dapat diartikan sebagai dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan yang alami untuk memuaskan dan memperahankan kehidupan.
Mangkunegara (2005,61) menyatakan : “motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal”.
Berdasarkan pengertian di atas, maka motivasi merupakan respon pegawai terhadap sejumlah pernyataan mengenai keseluruhan usaha yang timbul dari dalam diri pegawai agar tumbuh dorongan untuk bekerja dan tujuan yang dikehendaki oleh pegawai tercapai.


II. Teori Motivasi
Secara garis besar, teori motivasi dikelompokkan ke dalam tiga kelompok yaitu teori motivasi dengan pendekatan isi/kepuasan (content theory), teori motivasi dengan pendekatan proses (process theory) dan teori motivasi dengan pendekatan penguat (reinforcement theory).

1. Teori Hierarki Maslow
Teori Hierarki ini dikemukakan oleh seorang psikolog yang bernama Abraham Maslow pada tahun 1943. Teori ini mengemukakan 5 kebutuhan hidup manusia berdasarkan Hierarkinya yaitu mulai dari kebutuhan yang mendasar hingga kebutuhan yang lebih tinggi. Teori ini kemudian dikenal dengan Teori Maslow atau Teori Hierarki Kebutuhan. Hierarki kelima kebutuhan tersebut diantaranya adalah :
a. Kebutuhan Fisiologis (Physiological needs), yaitu kebutuhan terhadap makanan, minuman, air, udara, pakaian, tempat tinggal dan kebutuhan untuk bertahan hidup. Kebutuhan Fisiologis merupakan kebutuhan yang paling mendasar.
b. Kebutuhan Keamanan (Safety needs), yaitu kebutuhan akan rasa aman dari kekerasan baik fisik maupun psikis seperti lingkungan yang aman bebas polusi, perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja serta bebas dari ancaman.
c. Kebutuhan Sosial (Social needs), yaitu kebutuhan untuk dicintai dan mencintai. Manusia merupakan makhluk sosial, Setiap orang yang hidup di dunia memerlukan keluarga dan teman.
d. Kebutuhan Penghargaan (Esteem needs), Maslow mengemukan bahwa setelah memenuhi kebutuhan Fisiologis, Keamanan dan Sosial, orang tersebut berharap diakui oleh orang lain, memiliki reputasi dan percaya diri serta dihargai oleh setiap orang.
e. Kebutuhan Aktualisasi diri (Self-Actualization), Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tertinggi menurut Maslow, Kebutuhan Aktualisasi diri adalah kebutuhan atau keinginan seseorang untuk memenuhi ambisi pribadinya.

2. Teori ERG Alderfer
Pada tahun 1969, Clayton Alderfer mempublikasikan artikel tentang kebutuhan manusia yang berjudul “An Empirical Test of a New Theory of Human Need”. Teori tersebut merupakan Teori Alternatif terhadap Teori Hierarki Maslow. Teori ini mengemukan Tiga kebutuhan Manusia yaitu :
a. Kebutuhan Eksistensi (Existence needs) 

kebutuhan akan pemenuhan faktor fisiologis dan Materialistis termasuk kebutuhan akan rasa aman.
b. Kebutuhan Hubungan (Relatedness needs)

kebutuhan untuk memiliki hubungan dengan orang lain.
c. Kebutuhan Pertumbuhan (Growth needs)

kebutuhan atau keinginan untuk bertumbuh dan mencapai potensi diri secara maksimal.
Teori yang dikemukakan oleh Clayton Alderfer ini kemudian dikenal dengan Teori ERG Alderfer yaitu singkatan dari Existance, Relatedness dan Growth.

3. Teori Kebutuhan McClelland Seorang Psikolog Amerika Serikat yang bernama David McClelland mengemukan hubungan antara kebutuhan pencapaian, afiliasi dan kekuasaan pada akhir 1940-an. Teori Kebutuhan McClelland diantaranya adalah :
a. Kebutuhan akan Pencapaian (need for achievement)
b. Kebutuhan akan Afiliasi (need for affiliation)
c. Kebutuhan akan kekuasaan (need for power)

4. Teori Motivator-Hygiene Herzberg Frederick Herzberg adalah seorang Psikolog Amerika Serikat yang mengemukan Teori Motivator-Hygiene Herzberg. Teori tersebut didapat dari penelitian terhadap 203 akuntan dan teknisi di area Pittsburgh, Amerika Serikat. Dari hasil penelitian tersebut ditemukan dua faktor yang berbeda yaitu kepuasan dan ketidakpuasan dalam bekerja.
Teori Motivator-Hygiene Herzberg juga dikenal dengan Teori dua faktor.
a. Kepuasan bekerja, yaitu faktor yang berkaitan dengan pengakuan, prestasi, tanggung jawab yang memberikan kepuasan positif. Faktor ini sering disebut juga dengan Faktor Motivator.
b. Ketidakpuasan bekerja, yaitu faktor yang berkaitan dengan gaji, keamanan bekerja dan lingkungan kerja yang seringkali memberikan ketidakpuasan. Faktor ini sering disebut dengan Faktor Hygiene.

5. Teori Harapan Vroom Seorang professor Kanada yang bernama Victor Vroom pada tahun 1964 dalam bukunya yang berjudul “Work and Motivation” mengemukan sebuah Teori Motivasi yang beranggapan bahwa orang-orang termotivasi untuk melakukan sesuatu karena menginginkan suatu hasil yang diharapkan. Teori tersebut kemudian dikenal dengan sebutan Teori Harapan atau Expectancy Theory.

III. Prinsip-Prinsip Dalam Motivasi Kerja

Terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi kerja pegawai (Mangkunegara, 2005:100) diantaranya :
1. Prinsip partisipasi
Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan ikut berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.
2. Prinsip komunikasi
Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas, pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.
3. Prinsip mengakui andil bawahan
Pemimpin mengakui bahwa bawahan (pegawai) mempunyai andil didalam usaha pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.
4. Prinsip pendelegasian wewenang
Pemimpin yang memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukannya, akan membuat pegawai yang bersangkutan menjadi termotivasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin.
5. Prinsip memberi perhatian
Pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai, akan memotivasi pegawai bekerja seperti apa yang diharapkan oleh pemimpin.

IV. Model Pengukuran Motivasi

Model-model pengukuran motivasi kerja telah banyak dikembangkan, diantaranya oleh McClelland (Mangkunegara, 2005:68) mengemukakan 6 (enam) karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi, yaitu :
1. Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi
2. Berani mengambil dan memikul resiko
3. Memiliki tujuan realistis
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan tujuan
5. Memanfaatkan umpan balik yang konkrit dalam semua kegiatan yang dilakukan
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Edward Murray (Mangkunegara, 2005,68-67) berpendapat bahwa karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi adalah sebagai berikut :
1. Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya
2. Melakukan sesuatu dengan mencapai kesuksesan
3. Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan keterampilan
4. Berkeinginan menjadi orang terkenal dan menguasai bidang tertentu
5. Melakukan hal yang sukar dengan hasil yang memuaskan
6. Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti
7. Melakukan sesuatu yang lebih baik dari orang lain.

V. Fungsi Motivasi

Menurut Sardiman (2007: 85), fungsi motivasi ada tiga, yaitu:
1. Mendorong manusia untuk berbuat,motivasi dalam hal ini merupakan motor penggerak dari setiap kegiatan yang akan dikerjakan
2. Menentukan arah perbuatan, yaitu ke arah tujuan yang hendak dicapai,sehingga motivasi dapat memberikan arah dan kegiatan yang harus dikerjakan sesuai dengan rumusan tujuannya
3. Menyeleksi perbuatan, yaitu menentukan perbuatan-perbuatan apa yang harus dikerjakan yang sesuai guna mencapai tujuan, dengan menyisihkan perbuatan-perbuatan yang tidak bermanfaat bagi tujuan tersebut.

Daftar Pustaka :

1. https://teorionline.wordpress.com/2010/01/25/definisi-motivasi-kerja/ (Di akses : 27 Mei 2016)

2. http://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-motivasi-dan-teori-teori-motivasi/ (Di akses : 27 Mei 2016)

3. https://id.scribd.com/doc/252127642/PENTINGNYA-MOTIVASI-KERJA-TERHADAP-KINERJA-PEGAWAI-pdf (Di akses : 27 Mei 2016)

4. http://dominique122.blogspot.co.id/2015/04/prinsip-proses-dan-teori-motivasi-kerja.html (Di akses : 27 Mei 2016)

Manajemen Kompensasi

I. Pengertian Kompensasi

          

          Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.

          Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.

II. Terminologi Kompensasi

Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji (wages)
biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive)
Merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (benefit)
Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (facility)
adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus.


III. Jenis-jenis Kompensasi

          Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; 

Bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham).
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; 

Program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaraan, ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non finansial berupa;

Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).

IV. Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.

V. Tujuan dan Fungsi Kompensasi
Secara umum kompensasi memiliki beberapa tujuan, diantaranya:
1. Mendapatkan karyawan yang berkualitas
Untuk memenuhi standar yang diminta organisasi. Dalam upaya menarik calon karywan masuk, organisasi harus merangsang calon-calon pelamar dengan tingkat kompensasi yang cukup kompetitif dengan tingkat kompensasi organisasi lain.
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
Dengan adanya kompensasi yang kompetitif, organisasi dapat mempertahankan karyawan yang potensial dan berkualitas untuk tetap bekerja. Hal ini untuk mencegah tingkat perputaran kerja karyawan yang tinggi dan kasus pembajakan karyawan oleh organisasi lain.
3. Menjamin keadilan
Adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa keadilan pada hubungan antara manajemen dan karyawan. Dengan pengikat pekerjaan, sebagai balas jasa organisasi atas apa yang sudah diabdikan karyawan pada organisasi, maka keadilan dalam pemberian kompensasi mutlak dipertimbangkan.
4. Perubahan sikap dan perilaku
Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan hendaknya dapat memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak menguntungkan serta memengaruhi produktivitas kerja. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
5. Efisiensi biaya
Program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang layak. Dengan upah yang kompetitif, organisasi dapat memperoleh keseimbangan dari etos kerja karyawan yang meningkat. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.
6. Administrasi legalitas
Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan legalitas karena diatur oleh pemerintah dalam sebuah undang-undang. Tujuannya agar organisasi tidak sewenang-wenang memperlakukan karyawan sebagai aset perusahaan.


VI. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi

Berikut merupakan faktor-faktor penyebab yang mempengaruhi kompensasi :

1. Faktor Intern Organisasi
Faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah: 

a. Dana Organisasi
Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Maka Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besarnya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.

2. Faktor Pribadi Karyawan
a. Produktivitas kerja
Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompensasi yang berbeda. Pemberian kompensasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya.
c. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesionalisme pegawai juga karena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, kebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendapatkan kompensasi antara 2-3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.

3. Faktor Ekstern
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya hidup
Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau diatas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi Perekonomian Nasional
Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organisasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

Daftar Pustaka : 

1. http://www.kajianpustaka.com/2012/10/pengertian-jenis-dan-tujuan-kompensasi.html (Di akses tanggal 14 mei 2016, 00:13)

2. http://duniaiptek.com/kompensasi-dalam-manajemen-sumber-daya-manusia/ (Di akses tanggal 14 mei 2016, 00:16)

3. https://id.wikipedia.org/wiki/Kompensasi_(finansial) (Di akses pada tanggal 14 Mei 2016, 00:17)

Manajemen Kinerja

I. Definisi
          Manajemen kinerja adalah aktivitas untuk memastikan bahwa sasaran organisasi telah dicapai secara konsisten dalam cara-cara yang efektif dan efisien. Manajemen kienrja bisa berfokus pada kinerja dari suatu organisasi, departemen, karyawan atau bahkan proses untuk menghasilkan produk atau layanan, dan juga di area yang lain.
          Baik di tingkatan organisasi ataupun individu, salah satu fungsi kunci dari manajemen adalah mengukur dan mengelola kinerja. Antara gagasan, tindakan dan hasil terdapat suatu perjalanan yang harus ditempuh. Dan barangkali istilah yang paling sering digunakan di keseharian yang menggambarkan perkembangan dari perjalanan tersebut dan juga hasilnya adalah "kinerja" (Brudan 2010).
          Kinerja sendiri adalah suatu hal yang berorientasi ke masa depan, disesuaikan spesifik berdasarkan kondisi khusus dari setiap organisasi/individu dan didasarkan atas suatu model kausal yang menghubungkan antara input dan output (Lebas 1995).

II. Tujuan Manajemen Kinerja

          Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong & Baron, 2005; Wibisono, 2006):
1. Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir.
2. Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.
3. Membantu penentukan keputusan organisasi yang berkaitan dengan kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja individual.
4. Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan perbaikan berkesinambungan.
5. Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat, dan produktif sehingga hasil kerja optimal.

Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil, diantaranya adalah:
1. Tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan.
2. Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan masing-masing pekerja.
3. Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi.
4. Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja.
5. Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka.
6. Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan.
7. Mendorong pengembangan pribadi.

III. Unsur – unsur utama manajemen kinerja

Manajemen kinerja adalah proses terencana yang terdiri dari unsur-unsur utama :
1. Agreement / Kesepakatan
2. Measurement / Pengukuran
3. Feedback / Umpan balik
4. Positive reinforcement / Penguatan positif
5. Dialog

IV. Aspek Kinerja

          Blumenthal (2003) menyatakan bahwa peningkatan kinerja bisa merupakan hasil perbaikan dari salah satu atau lebih aspek berikut ini:
1. Stabilitas organisasi yang terkait apakah layanannya bisa secara konsisten dihantarkan dan organisasi bisa terus bertahan.
2. Stabilitas finansial yang terkait dengan kemampuan organisasi dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya, semisal, kemampuan untuk membayar tagihan-tagihan. Stabilitas finansial seringkali kurang dihiraukan sebagai perihal yang penting dalam pembangun kapasitas.
3. Kualitas program (produk dan layanan) yang didasarkan pada indikator dampak, termasuk riset memadai tentang bagaimana program yang efektif serta sistem pengelolaan hasil keluaran.
4. Pertumbuhan organisasi yang didasarkan pada kemampuan mendapatkan sumber daya dan menyediakan lebih banyak layanan. Secara sendiri, pertumbuhan bukanlan suatu indikator kerja.

IV. Tahapan Manajemen Kinerja

          Tahapan Manajemen Kinerja Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.
1. Directing/planning.

 Tahap pertama merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini. Menurut Khera (1998), penentuan target/goal akan efektif bila mengadopsi SMART. SMART merupakan singkatan dari Spesific, Measureable, Achievable, Realistic, dan Timebound. Sebuah target harus jelas apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya (spesific), terukur keberhasilannya (measureable) dan orang lain dapat memahami/melihat keberhasilannya. Target harus memungkinkan untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan (achievable), masuk akal dan sesuai kondisi/realita (realistic), serta jelas sasaran waktunya (timebound).
2. Managing/supporting.

Tahap kedua merupakan penerapan monitoring pada proses organisasi. Tahap ini berfokus pada manage, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun proses kerja yang sesuai dengan prosedur berlaku dalam suatu organisasi.
3. Review/appraising.

Tahap ketiga mencakup langkah evaluasi. Evaluasi dilakukan dengan flashback/review kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang valid.
4. Developing/rewarding.

Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/punishment, melanjutkan suatu kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.

Daftar Pustaka :

1. https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kinerja (Di akses tanggal : 13 Mei 2016, 23:04 WIB)
2. http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2011/12/manajemen-kinerja-definisi-manajemen.html (Di akses pada tanggal : 13 Mei 2016, 23:05 WIB)

Manajemen Kompensasi

Manajemen Kinerja

Career Management

Manajemen Karir

I. Definisi Manajemen Karir

          Manajemen Karir adalah proses untuk membuat karyawan dapat memahami dan mengembangkan dengan lebih baik keahlian dan minat karir mereka dan untuk memanfaatkan keahlian da minat ini dengan cara yang paling efektif. Manajemen karir individu sebagai manajemen karir yang dilakukan secara individu dengan tujuan menetapkan perencanaan dan perkembangan karirnya selanjutnya
          Manajemen karir adalah proses dimana organisasi mencoba untuk menyesuaikan minat karir individual dan kemampuan organisasi untuk merekrut karyawan (Gutteridge, 1976)
          Manajemen karir, merupakan bagian dari pengembangan karir, fokus pada perencanaan dan aktivitas dari organisasi (Beach dalam Rothmann & Cooper, 2008). Dalam manajemen karir, pihak manajemen memastikan kesesuaian perencanaan karir pekerja dengan kebutuhan organisasi dan mengimplementasikan program untuk pencapaian tujuan tersebut.


II. Proses Manajemen Karir

1. Career Exploration
Didasarkan pada tingkat exploration behavior dikembangkan oleh vocational psychologist. Exploraion behavior mental atau fisik aktifitas seseorang. Dalam hal ini diperlukan diperlukan informasi mengenai individu tersebut dalam lingkungan. Informasi digunakan untuk pengembangkan individu dan accupational concept. 

2. Development of Career Goal
Menurut goal setting theory, tujuan aka mempengaruhi perilaku melalui direct attentions, stimulating effort, serta facilitating the development strategies (Loke dan Lartham) kemampuan dan keahlian lewat pengalaman kerja. Jadi kemajuan karir diperoleh dalam pengabdian.

3. Political System
Terutama pada perusahaan yang quasimatrix, seperti perusahaan telekomunikasi, akuntansi dan projek-projek kompleks yang ada dalam organisasi. Oleh James Rosenbaum disebut sebagai metode alokasi turnamen.yakni bersaing untuk memperebutkan kesempatan.

III. Perencanaan Karir

          Perencanaan karir adalah suatu proses yang digunakan seseorang untuk memilih tujuan karir dan jalur karir untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Sebagai suatu proses yang bertujuan untuk meD. nyesuaikan tujuan karir da kemampuan untuk mengisinya secara sistematis.
Langkah-langkah perencanaan karir
1. Menilai diri sendiri
2. Menetapkan tujuan karir
3. Menyiapkan rencana-rencana kegiatan untuk mencapai tujuan karir
4. Melaksanakan rencana-rencana


IV. Manfaat Pengembangan Karir

Pada dasarnya pengembangan karir dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan.
A. Bagi organisasi, pengembangan karir dapat :
1. Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan
2. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas
3. Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karir.
4. mengurangi frustasi karyawan
5. Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi
6. Meningkatkan nama baik organisasi

B. Bagi karyawan, pengembangan karir identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karir bermanfaat untuk dapat :
1. Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya
2. Menambah tantangan dalam bekerja
3. Meningkatkan otonomi
4. Meningkatkan tanggung jawab

Daftar Pustaka :
- Dessler, Gary. (2013). Human Resource Management (Thirteenth Edition). England : Pearson Education Limited.

- https://irrineayu.wordpress.com/2015/04/17/manajemen-karir-pengertian-tujuan-manfaat-proses-dan-perencanaan-karir/ (Diakses pada tanggal : 13 April 2016)

- http://manajemenkarir-msdm.blogspot.co.id/ (Diakses pada tanggal : 13 April 2016)

Analisis Pekerjaan

Analisis Pekerjaan

I. Dasar Analisis Pekerjaan
          Analisis pekerjaan adalah serangkaian prosedur yang dilalui untuk menentukan tugas dari posisi pekerjaan dan karakteristik kandidat orang-orang yang dipekerjakan. Analisis pekerjaan adalah prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan keterampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan dan kriteria orang yang akan dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan menentukan tanggung jawab dan memberikan informasi untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan tersebut) dan spesifikasi pekerjaan (Kriteria orang yang akan dipekerjakan). (Dessler, 2014)

Spesialis SDM biasanya mengumpulkan beberapa informasi terkait melalui analisis pekerjaan :

1. Aktifitas Pekerjaan.
2. Perilaku Manusia
3. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan
4. Standar Kinerja
5. Konteks Pekerjaan
6. Kriteria/ Persyaratan Kandidat

II. Tujuan Analisis Pekerjaan

          Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan analisis pekerjaan yang juga merupakan tujuan dari dilakukannya analisis jabatan : 

1. Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat.
2. Memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja.
3. Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif (Sastrohadiwiryo).
          Sedangkan menurut Flippo (1994), hasil-hasil dari analisis pekerjaan, seperti uraian dan spesifikasi
pekerjaan akan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut,
1.  Pengabsahan atas prosedur-prosedur pengangkatan,
2.  Pelatihan
3.  Evaluasi pekerjaan

4.  Penilaian prestasi
5.  Pengembangan karir

6.  Organisasi
7.  Perkenalan

8.  Penyuluhan
9.  Hubungan perburuhan
10. Penataan kembali pekerjaan.

III. Manfaat Analisis Pekerjaan

          Analisis pekerjaan sangatlah penting, dikarenakan sangat membantu seluruh kegiatan Spesialis SDM, seperti :

1. Rekrutmen dan seleksi

Mendapatkan informasi terkait tugas tanggung jawab serta karakteristik manusianya yang di perlukan.

2. Kesetaraan kesempatan kerja / EEO

Equal Employment Opportunity (EEO) atau kesetaraan kesempatan kerja merupakan konsep yang menunjukan bahwa setiap orang harus mendapat perlakuan yang sama pada semua tindakan berhubungan dengan pekerjaan.

3. Penilaian kinerja

Membandingkan antara aktual kinerja dengan standar kinerjanya.

4. Kompensasi

Seperti gaji dan bonus tarafnya menyesuaiakan kemampuan, tingkat pendidikan, tingkat keamanan, tanggung jawab.

5. Training

Untuk menentukan pelatihan yang dibutuhkan oleh pekerjaan tersebut.

III. Elemen yang terdapat dalam Analisis Jabatan

          Dalam analisis jabatan terdapat 2 (dua) elemen diantaranya Elemen Job Description dan Job Specification, yang sebagai mana penjelasannya seperti dibawah ini :

1. Job Description
Merupakan suatu catatan yang sistematis mengenai tugas maupun tanggung jawab pada jabatan tertentu, ditulis berdasarkan fakta yang telah ada dan penting sekali untuk dibuat yang nantinya akan berguna untuk:
- Untuk menghindari terjadinya perbedaan pemahaman.
- Untuk menghindari terjadinya pekerjaan yang rangkap.
- Untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab maupun batas wewenang pada setiap jabatan yang diduduki oleh pekerja.
Adapun beberapa hal yang harus dicantumkan didalam Job Description, biasanya seperti di bawah ini:
- Mengidentifikasi jabatan, misalnya seperti: Nama dari jabatan, bagaian jabatan dan kode jabatan yang ada didalam perusahaan tempat bekerja
- Penjelasan mengenai jabatan yang diduduki.
- Mengenai tugas yang dikerjakan pada jabatan tersebut.
- Mengenai hubungan dengan jabatan lain.
- Pengawasan yang perlu dilakukan.
- Peralatan yang digunakan atau diperlukan pada jabatan tersebut.
- Keadaan lingkungan tempat bekerja.

2. Job Specification
Merupakan persyaratan yang harus dipenuhi oleh pekerja yang akan menduduki suatu jabatan, supaya dia dapat melaksanakan pekerjaannya dengan maksimal. Adapun beberapa hal yang perlu dimasukan kedalam Job Specification, diantaranya seperti dibawah ini:
- Persyatatan mengenai minimal pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja yang dimiliki.
- Persyaratan mengenai wawasan dan kemampuan apa saja yang dimiliki.
- Persyaratan mengenai jenis kelamin dan umur.
- Persyaratan mengenai kesehatan sepeti keadaan fisik dan mental

Daftar Pustaka :

-  Dessler, Gary. (2013). Human Resource Management (Thirteenth Edition). England : Pearson Education Limited.

-  http://makalainet.blogspot.co.id/2014/01/analisis-jabatan.html (Diakses tanggal, 12 April 2016)

-  http://www.pengertianku.net/2015/09/pengertian-analisis-jabatan-dan-tujuannya-serta-manfaatnya.html (Diakses tanggal, 12 April 2016)

Pendekatan Desain Pekerjaan

Desain Pekerjaan

I. Pengertian Desain Pekerjaan
          Desain pekerjaan atau job design merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan.

5 Step of Training Process

Pelatihan dan Pengembangan SDM

I. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM
          Pelatihan dan pengembangan SDM adalah unsur terpenting yang harus ada dalam sebuah manajemen. Pelatihan SDM mengacu pada serangkaian kegiatan yang memberikan peluang kepada setiap karyawan untuk mendapatkan dan meningkatkan keterampilan yang berkaitan dengan pekerjaan.