Manajemen Sumber Daya Manusia (Mind Map)

STUDI LITERATUR KEPUASAN KERJA TERHADAP TURNOVER INTENTION (Mind Map)

STUDI LITERATUR KEPUASAN KERJA TERHADAP TURNOVER INTENTION (Jurnal)

STUDI LITERATUR KEPUASAN KERJA TERHADAP TURNOVER INTENTION

Tarma Wijaya

Fakultas Teknik, Universitas Mercu Buana, Jakarta

tarma.wijaya.tw@gmail.com

The rapid economic growth nowadays lead the organization to improve their performance. Individual’s tendecy to do job shopping constraint in retaining their best employee. Job shopping can lead to low productivity that caused onrganization’s performance. One way to retain the best employees is considering the job satisfaction’s aspects. This study aimed to determine the relationship betweem job satisfaction on turnover intention. The method of this study using qualitative approach with literature studies as data collection technique. The researcher find that there is significant correlation between job satisfaction on turnover intention from previous researches.

Keyword: turnover intention, job satisfaction, literature study

Pesatnya pertumbuhan ekonomi saat ini mengakibatkan organisasi dituntut untuk meningkatkan performanya dalam persaingan bisnis. Kecenderungan individu untuk berpindah pekerjaan menjadi salah satu kendala organisasi dalam mempertahankan karyawan terbaiknya. Berpindahnya karyawan dapat mengakibatkan produktivitas yang rendahsehingga menjadi salah satu masalah performa organisasi. Salah satu cara untuk mempertahankan karyawan terbaiknya adalah dengan memperhatikan aspek-aspek yang ada dalam kepuasan kerja. Penelitan ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara kepuasan kerja terhadap niat untuk keluar. Metode penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan teknik pengambilan data berupa studi literatur. Peneliti menyimpulkan adanya hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja terhadap niat untuk keluar dari penelitian-penelitan sebelumnya.

Kata kunci: intensi untuk keluar,kepuasan kerja,studi literatur

       Dalam situasi bisnis yang semakin rumit dan  perubahan yang cepat dan persaingan yang  meningkat seperti saat ini, organisasi menghadapi pergeseran bertahap dalam hubungan karyawan dengan organisasi. Kesetiaan terhadap organisasi dilaporkan menurun sejalan dengan tingkat turnover, rata-rata masa kerja menurun, dan karyawan melakukan  “job shopping” (Newmark, 2001).Banyak penelitian yang mengungkapkan akibat negatif dari turnover karyawan. Biaya pengeluaran, baik yang langsung maupun tidak langsung, berkaitan dengan turnover. Pengeluaran tidak hanya dari rekrutmen dan pelatihan, namun juga gangguan operasional kerja dan demoralisasi bagi karyawan yang masih menetap (Randhawa, 2007).  Oleh karena itu, mempertahankan karyawan yang berharga adalah masalah penting untuk organisasi yang kompetitif di mana karyawan dinilai sebagai aset yang berharga dalam organisasi. Biasanya ini menjadi perhatian penting bagi organisasi untuk menempatkan energinya untuk mempertahankan karyawan yang telah mereka miliki (Hong & Kaur, 2008).

Untuk memprediksi turnover yang akan terjadi dapat dilihat dari pengukuran intensi untuk keluar.            Mobley (1977) mendefenisikan intensi untuk keluar sebagai sebuah motivasi untuk meninggalkan pekerjaan dengan sukarela. Walaupun intensi untuk keluar mungkin tidak diwujudkan dalam turnover yang sesungguhnya, namun adalah hal yang umum diterima bahwa intensi untuk keluar individual dapat digunakan untuk memprediksi turnover yang seseungguhnya (Price, 2001). Aspek yang ada dalam turnover intention adalah segala pemikiran untuk berhenti dari pekerjaan, segala perbuatan untuk mencari alternatif pekerjaan baru, dan kecenderungan untuk berhenti dari pekerjaan.

       Salah satu faktor yang menyumbang peranan dalam mencegah turnover karyawan adalah dengan memperhatikan kepuasan kerja karyawannya. Greenberg & Baron (1997) mengatakan bahwa, kepuasan kerja adalah respon psikologis, emosional, dan evaluatif yang individu miliki terhadap pekerjaannya.  Menurut Cranny, Smith dan Stone (1992), kepuasan kerja adalah sebuah kombinasi dari reaksi kognitif dan afektif terhadap perbedaan persepsi antara apakah yang karyawan ingin terima dibandingkan dengan apakah yang karyawan benar-benar terima.

       Herzberg (dalam Sowmya & Panchanatham, 2011) mengemukakan 2 (dua)  dimensi dari kepuasan kerja yaitu motivator dan higine. Faktor motivator (faktor ekstrinsik) adalah elemen yang berhubungan dengan tugas dan kewajiban  dari pekerjaan yang dilakukan seperti tanggung jawab, rangsangan kerja, pertumbuhan pengakuan, kemajuan, dan prestasi kerja. Sedangkan faktor hygine (faktor intrinsik) merupakan semua elemen kerja yang berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri seperti penghasilan, rekan kerja, kebijaksanaan dan administrasi perusahaan serta pengawasan. Namun menurut Herzberg, faktor hygine tidak mampu memotivasi karyawan namun dapat meminimalisasi ketidakpuasan jika ditangani dengan tepat.

       Baron dan Greeenberg (1997) mengemukakan 3 (tiga) penyebab utama dalam kepuasan kerja yaitu (1) faktor yang berkaitan dengan prosedur dan kebijakan organisasi, termasuk di dalamnya tipe dari sistem reward dan bagaimana mereka terdistribusikan, kebijakan organisasi yang spesifik, dan kualitas dari supervisi, (2) faktor yang berhubungan dengan aspek spesifik dari pekerjaan atau setting kerja, (3) faktor yang berkaitan dengan karekteristik personal dari karyawan.

     Gibson , Ivancevich, Donnel & Konopaske (2003) menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki banyak dimensi yang cukup kompleks. Beberpa dimensi yang sering dipakai dalam penelitian adalah 5 (lima) aspek yang mengacu pada JDI (Job Description Index) yang dikemukakan oleh Smith, Kendal, dan Hulin pada tahun 1969. Kelima aspek tersebut adalah pekerjaan itu sendiri (work it-self), rekan kerja (co-workers), promosi (promotions), gaji/upah (pay), dan atasan (supervisions) (Dibboye, Smith, & Howell, 1994).

Aspek pekerjaan itu sendiri mengarah kepada kesesuaian antara keinginan dari para pekerja dan dimensi inti pekerjaan yang terdiri dari ragam keterampilan, identitas pekerjaan, keberartian pekerjaan, otonomi serta umpan balik. Dengan demikian semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, maka individu akan merasa pekerjaannya semakin berarti dan tidak menyebabkan bosan.

Aspek supervisi adalah sebuah usaha untuk memimpin dengan mengarahkan orang lain sehingga dapat menjalankan tugas dengan lebih baik. Aktivitas supervisi meliputi memilih orang yang tepat untuk sebuah pekerjaan, menimbulkan minat orang lain terhadap pekerjaan dan mengajarkan bagaimana harus melakukan pekerjaannya, mengukur dan menilai hasil kerjanya, mengadakan koreksi dan memindahkan orang kepada pekerjaan yang lebih sesuai bahkan memberhentikan individu yang tidak mampu melakukan pekerjaanya dengan baik, memberi pujian dan penghargaan dan menyelaraskan setiap orang kedalam sebuah kerja sama yang sinergi.

Aspek imbalan merupakan salah satu faktor yang dapat digunakan untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi dan kepuasan kerja. Ada 2 (dua) macam imbalan yaitu imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Imbalan intrinsik diperoleh karena adanya pengakuan dan penghargaan. Imbalan ekstrinsik diperoleh karena adanya promosi, upah, dan gaji.

Aspek kesempatan kerja memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial. Dengan demikian individu yang merasakan adanya ketetapan promosi merupakan salah satu kepuasan dari pekerjaannya.

Aspek rekan kerja berarti bahwa individu menginginkan adanya perhatian dari atasan maupun dari rekan kerjanya serta lingkungan yang mendukungnya. Hal tersebut dapat memberikan kepuasan terhadap kebutuhan sosial seperti rasa dihormati, berprestasi dan berafiliasi.

       Salah satu dari banyak penelitian yang meneliti tentang hubungan kepuasan kerja dengan intensi untuk keluar adalah penelitian yang dilakukan oleh Boselie & Wiele (2002), yang menyimpulkan dari 2300 survei terhadap karyawan di Belanda bahwa karyawan yang memilki persepsi positif  terhadap HRM practices menunjukkan tingkat kepuasan yang lebih tinggi secara keseluruhan dan keinginan yang lebih rendah untuk keluar dari pekerjaannya. Korunka, Hoonaker, dan Carayon (2008) pada penelitianya menemukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dan intensi untuk keluar pada pekerja IT pada orang Amerika. Secara sederhana dapat dijelaskan bahwa seseorang yang merasa senang dan puas dalam pekerjaan dan lingkungan kerjanya, ia akan merasa nyaman untuk bekerja dalam organisasi tersebut. Sehingga kecil keinginian untuk berpindah tempat kerja kemudian mencari rasa nyaman pada lingkungan yang baru.

       Dalam studi literaturnya Mudor & Tookson (2011) menemukan adanya indikasi bahwa efek dari kepuasan kerja terhadap niat untuk keluar dapat diperbesar dalam dua jalan. Pertama, ketika individu menemukan keselarasan antara pekerjaannya dengan identitas diri mereka. Kedua, ketika keterlibatan dalam pekerjaanya memeperbesar kelesuruhan kepuasan hidupnya.

METODE PENELITIAN

       Metode pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode pengumpulan data berupa studi kepustakaan. Studi kepustakaan  merupakan metode pengumpulan data dan informasi melalui dokumen baik dokumen tertulis, fot, gambar, maupun dokumen elektroinik yang dapat mendukung dalam proses penelitian. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara mempelajari sejumlah buku, literatur, jurnal ilmiah, maupun website internet. 

KESIMPULAN

       Salah satu cara yang dilakukan organisasi untuk mempertahankan karyawan terbaiknya dan meningkatkan produktivitasnya adalah dengan memperhatikan kebutuhan karyawannya sehingga timbul rasa puas terhadap pekerjaannya. Hal tersebut disebabkan oleh dampak dari turnover yang melibatkan pengeluaran yang besar bagi organisasi. Niat untuk keluar (turnover interntion) merupakan salah satu cara memprediksi turnover yang sesuangguhnya. Kepuasan kerja dapat diartikan perasaan di  mana individu merasa positif ataupun negatif terhadap pekerjaannya. Aspek-aspek yang terdapat dari Job Description Index yang terdiri dari 5 (lima) aspek yaitu rekan kerja, pekerjaan itu sendiri, promosi, upah/gaji, promosi dan atasan dapat dijadikan tolok ukur untuk mengukur kepuasan kerja. Beberapa penelitian menyimpulkan bahwa adanya hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan niat untuk keluar dari pekerjaan. semakin tinggi kepuasan kerja yang dirasakan oleh individu maka semakin kecil niat untuk keluar dari pekerjaan.

DAFTAR PUSTAKA

Boselie, P., & Wiele, T. V. D. (2002).Employee perception on HRM and TQM and the effects on satisfaction and intention to leave.Management Service Quality, 12(3), 165-172.

Cranny, C. J, Smith, P.C., & Stone, E. F. (1992). Job Satisfaction: How People Feel about Their Jobs and How It Affects Their Performance. New York: Lexington Books.

Dibboye, R. L., Smith C. S., & Howell. W. C., (1994). Understanding Industrial And Organizational Psychology: An Integrated Approach. USA: Holt, Rinehart, and Winston Inc.

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnel, J.H. & Konopaske, R.(2003). Organizations: Behavior, structure, processes. 11th ed.,New York, McGraw-Hill.

Greenberg, J., & Baron, R.A. (1997). Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work (6^th ed). New Jersey: Prentice-Hall.

Hong, L. C., &Kaur, S. (2008). A relationship between organizational climate, employee personality and intention to leave. International Review of Business Research Papers, 4(3), 1-10.

Korunka, C., Hoonaker, P., & Carayon, P. (2008).Quality of working life and turnover intention in information technology work.Human Factors and Ergonomic in Manufacturing, 18(4), 409-423.

Mudor, H., Tookson, P. (2011). Conceptual framework on the relationship between human resource management practices, job satisfaction, and turnover. Journal of Economic and Bhavioral Studies, 2(2), 41-49

Newmark, D. (2000). On The Job : Is Long-Term Employment a Thing of the Past?. New York : Sage.  

Price, J. L. (2001). Reflection on determinant of voluntary turnover. International Journal of Manpower, 27(7), 600-624.

Randhawa, G. (2007). Relationship between job satisfaction and turnover intention : An empirical Analysis. Indian Management  Studies Journal, 11, 149-159.

Sownya, K. R., &Panchanatham, N. (2011). Factors influencing job satisfactionof banking sector in Chennai, India. Journal of Law and Conflict Resolution, 3(5),76-79.

Sistem Keselamatan dan Kesehatan Kerja (Mind Map)

Sistem Keselamatan dan Kesehatan Kerja (Artikel)

Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) adalah semua kondisi dan faktor yang dapat berdampak pada keselamatan dan kesehatan kerja tenaga kerja maupun orang lain (kontraktor, pemasok dan tamu) di tempat kerja.
Penerapan SMK3 berdarkan standar OHSAS 18001:2007

Kebijakan K3

Manajemen perusahaan memiliki komitmen untuk patuh terhadap peraturan perundangan K3, mencegah kecelakaan kerja, penyakit akibat kerja, dan pencemaran. Wewenang yang dimiliki manajemen puncak adalah memberi sanksi kepada karyawan yang bekerja dan investor di area pabrik tidak menggunakan alat keselamatan kerja. 

Perencanaan

Perencanaan yang dilakukan perusahaan adalah membuat jadwal rencana kegiatan yang terdiri dari beberapa kegiatan yang dilakukan oleh divisi yang terkait untuk menerapkan SMK3 di perusahaan. Perusahaan melakukan identifikasi bahaya, penilaian resiko, dan pengendalian resiko K3 serta menanggulangi limbah terhadap pengendalian dampak lingkungan.

Pelaksanaan

Struktur dan tanggung jawab pelaksanaan SMK3 di perusahan dengan dibentuknya tim P2K3 (Panitia Pembina Keselamatan dan Kesehatan Kerja) yang merupakan bagian dari divisi keselamatan lingkungan dan damkar. Tim P2K3 adalah tim yang memiliki kewenangan, tanggung jawab, menyediakan sumberdaya manusia, sarana dan prasarana yang berkaitan tentang pelaksanaan SMK3 dengan manajemen perusahaan. Program-program yang dilakukan perusahaan sebagai pelaksanaan SMK3 dan keselamatan lingkungan diantaranya program kesehatan, program keselamatan, dan program lingkungan. Program keselamatan yang dilakukan diantaranya memasang rambu-rambu penggunaan alat pelindung diri di setiap area kerja, rambu-rambu peringatan akan bahaya kerja yang akan terjadi, menerapkan toolbox meeting, memberikan dan menyediakan alat pelindung diri bagi tenaga kerja secara gratis, sosialisasi dan rapat panitia pembina keselamatan dan kesehatan kerja (P2K3), mengadakan pelatihan K3 tentang P3K dan pelatihan tanggap darurat, melakukan patroli control setiap pagi selama jam kerja, dan penyedian alat pemadam kebakaran disetiap area kerja serta pemberian jalur evakuasi atau jalur hijau. Program peduli lingkungan yang diterapkan meliputi pengolahan limbah cair dan penggunaan kembali hasil limbah cair, penyediaan tempat sampah dan area penghijauan.

Pemeriksaan dan tindakan perbaikan

Pemeriksaan SMK3 yang dilakukan adalah dengan memantau dan mengukur faktor lingkungan kerja termasuk peralatan yang digunakan dan dampak terhadap lingkungan. Pemantauan dan pengukuran meliputi pencatatan informasi dan kejadian yang terjadi di lapangan secara kualitatif dan kuantitatif, melaksanakan audit K3 secara periodik. Tindakan perbaikan yang dilakukan meliputi patroli kontrol, mengevaluasi peraturan SMK3 yang diterapkan, melaporkan insiden yang terjadi dilapangan, mengidentifikasi pelaksanaan perbaikan seperti mendatangkan tim dari luar untuk pengujian emisi dan sertifikasi peralatan pabrik, melaporkan, perawatan alat keselamatan seperti alat pemadam kebakaran, dan mengevaluasi tentang penggunaan alat pelindung diri. 

Kaji ulang manajemen

Pengkajian ulang manajemen yang diterapkan dilakukan untuk menjamin kesinambungan antara perencananan, pelaksanaan dan perbaikan berjalan sesuai yang di harapkan. Pengkajian ulang manajemen dilakukan dengan menyelengarakan rapat dan tinjauan antara tim P2K3 dengan manajemen puncak seperti direksi dan kepala divisi lainnya.

Daftar pustaka:

- Materi pelatihan OHSAS 18001:2007. 2015. Sucofindo.

- Susihono, Wahyu. 2013. Penerapan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja (K3) dan identifikasi potensi bahaya kerja. Universitas Sultan Ageng Tirtayasa

Hubungan Industrial (Artikel)

Pengertian hubungan industrial berdasarkan Pasal 1 angka 16 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan (“UU Ketenagakerjaan”)

Hubungan Industrial (Mind Map)

Manajemen Talenta (Mind Map)

Manajemen Talenta (Artikel)

TALENT MANAGEMENT SYSTEM

               Dalam mempersiapkan calon pemimpin masa depan, kompensasi dan benefit yang menarik atau pelatihan-pelatihan terbaik saja tidak cukup.

Essence of Leadership and Sucession Planning (Mind Map)

Kepuasan Kerja (Mind Map)

Kepuasan Kerja (Artikel)

Definisi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi kepuasan hidup, karena sebagian besar waktu manusia dihabiskan di tempat kerja. Berikut ini beberapa pengertian kepuasan kerja yang diambil dari beberapa sumber:

Motivasi Kerja (Artikel)

A. Motivasi Kerja

Dalam sejarah teori motivasi berkembang di era tahun 1950-an, dimana proses dan formulasi telah terbentuk ketika itu.

Motivasi Kerja (Mind Map)

MANAJEMEN KOMPENSASI (Mind Map)

MANAJEMEN KOMPENSASI (Artikel)

MANAJEMEN KOMPENSASI

Oleh: Tarma Wijaya

41615120026

Definisi

• Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung ataupun tidak langsung yang diterima oleh karyawan sebagai imbalan atas yang diberikan kepada perusahaan. (Hasibuan, 2013:117)
• Setiap bentuk imbalan yang diterima oleh seorang sebagai balasan atas kontribusinya terhadap organisasi. (Mondy & Noe, 2005)
• Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa atas kontribusinya kepada perusahaan atau organisasi. (Ardana, 2012:153)

Tujuan
1. Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan bawahan, dimana karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

2.  Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya itu.

3. Pengadaan Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.

4. Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.

5. Stabilitas Karyawan

Dengan program kompensasi agar prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.

6. Disiplin

Dengan memberikan balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.

7. Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada kenyataan.

8. Pengaruh Pemerintah

Jika program kompensasi itu sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

Equity "keadilan"

Menurut Hasibuan (2000:122) program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa yang akan diberikan menambah gairah dan kepuasan kerja karyawan.

Asas adil Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi.

Adil dalam hal ini bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus  menjadi dasar penilaian, perlakuan dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan asa adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilitas karyawan akan lebih baik. Berikut ini beberapa pertanyaan terkait equity:

Internal equity (jika dipandang dari nilai relatif setiap jabatan terhadap sebuah organisasi, apakah tingkat pembayarannya adil?)

External equity (apakah gaji/upah yang dibayarkan oleh sebuah organisasi adil jika dibandingkan dengan tingkar upah yang dibayarkan organisasi sejenis?)
Individual equity (apakah imbalan yang diterima oleh seseorang "adil" jika dibandingkan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang mengerjakan pekerjaan yang sama atau sejenis?)
Asas layak dan wajar terkait kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku.
Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak terhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi dan lain-lainnya.

Tahapan Manajemen Kompensasi

• Mengidentifikasi dan melakukan studi atas jabatan
• Menentukan "Internal Equity"
• Menentukan "External Equity"
• Mencocokan Nilai Eksternal dan Internal

Kebijaksanaan Kompensasi
Menurut  Hasibuan (2000:126) Kebijaksanaan kompensasi baik besarnya, susunannya, maupun waktu pembayarannya dapat mendorong semangat kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan.
Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal serta berpedoman kepada keadilan dan undang-undang perburuhan. Dengan kebijaksanaan ini diharapkan akan terbina kerja sama yang serasi dan memberikan kepuasan kepada semua pihak.
Susunan kompensasi yang ditetapkan dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi karyawan. Kompensasi kita ketahui terdiri dari kompensasi langsung (gaji/upah/insentif) dan kompensasi tidak langsung (kesejahteraan karyawan), jika perbandingan kedua kompensasi ini ditetapkan sedemikian rupa maka kehadiran karyawan akan lebih baik.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhui Besarnya Kompensasi

• Penawaran dan Permintaan Tanaga Kerja

 Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan maka kompensasi relatif besar.

• Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan

Bila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil.

• Serikat Buruh atau Organisasi Karyawan

Apabila serikat buruhnya kuar dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar. Sabaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.

• Produktivitas Kerja Karyawan

Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya jika produktivitas kerjanya buruk serta sedikit maka kompensasinya kecil.

• Pemerintah dengan Undang-Undang dan Kepresnya

Pemerintah dengan undang-undang dan kepres menetapkan besaran batas upah minimun.  Penetapan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha jangan sewenang-wenang menetapkan upah minimum, karena pemerintah berkewajiban untuk melindungi masyarakat dari tindakan sewenang-wenang.

• Biaya Hidup (Cost of Living)

Bila biaya hidup disuatu daerah tinggi maka tingkat kompensasinya besar. Tetapi bila biaya hidup dari suatu daerah rendah maka kompensasinya rendah.

• Posisi Jabatan

Karyawan yang memiliki jabatan tinggi akan mendapatkan kompensasi yang besar, begitupun sebaliknya karyawan dengan tingkat jabatan yang lebih rendah akan mendapatkan kompensasi yang lebih kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang memiliki jabatan tinggi mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar.

• Pendidikan dan Pengalaman Kerja

Jika memiliki pendidikan tinggi dan pengalaman kerja yang lebih lama akan mendapatkan gaji yang besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik. Sebaliknya karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja kurang maka tingkat gajinya lebih kecil.

• Kondisi Perekonomian Nasional

Bila kondisi perekonomian nasional sedang maju maka tingkat upah akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment. Sebaliknya jika kondisi perekonomian kurang maju (depresi) maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak pengangguran (disquested unemployment)

• Jenis dan Sifat Pekerjaan

Jika jenis dan sifat pekerjaan itu mengerjakannya sulit dan mempunyai resiko (finansial, keselamatannya) besar, maka tingkat upah semakin besar, karena meminta kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya. Tetapi jika jenis dan sifat pekerjaan itu mudah dan resikonya kecil, maka tingkat upahnya relatif rendah.


Referensi:
Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia Edisi 2. 1987. Yogyakarta. Penerbit: BPFE-Yogyakarta
Rachmawati, Ike Kusdyah. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2008. Yogyakarta. Penerbit: C.V Andi Offset
https://khoyunitapublish.wordpress.com/2013/02/25/kompensasi-manajemen/ diakses 9 Mei 2016
http://www.slideshare.net/playtool/manajemen-kompensasi-compensation-and-benefit diakses 9 Mei

MANAJEMEN KINERJA (Mind Map)

MANAJEMEN KINERJA (Artikel)

MANAJEMEN KINERJA

Oleh: Tarma Wijaya

41615120026

Pengertian dan Tujuan Manajemen Kinerja

Manajemen Kinerja adalah suatu proses untuk menetapkan pemahaman bersama tentang apa yang hendak dicapai serta bagaimana cara mencapainya, dan merupakan suatu pendekatan untuk dapat meningkatkan kemungkinan pencapaian kesuksesan dalam pekerjaan.

Tujuan umum manajemen kinerja adalah membangun suatu budaya dalam perusahaan yang mendorong individu dan kelompok untuk bertanggung jawab memperbaiki secara terus menerus kegiatan operasional perusahaan serta kemampuan dan kontribusi mereka.

Tujuan untuk menerapkan manajemen kinerja sebaiknya ditentukan dan disetujui oleh manajemen puncak. Adapun tujuannya adalah:

1. Meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu.
2. Mengintegrasikan sasaran organisasi, kelompok dan individu.
3. Memperoleh kejelasan akan harapan perusahaan terhadap kinerja yang harus dicapai oleh individu dan kelompok.
4. Mengembangkan keterampilan dan kompetensi karyawan.
5. Meningkatkan hubungan kerjasama yang lebih erat antara bawahan dan atasan.
6. Menyediakan sarana yang dapat meningkatkan obyektifitas penilaian kinerja karyawan
7. Memberdayakan karyawan agar dapat meningkatkan kinerja dan proses pembelajaran mandiri.

Tahapan Proses Manajemen Kinerja

1. Perencanaan Kinerja

Kegiatan ini merupakan yang paling penting, karena merupakan kegiatan yang menentukan kinerja yang diharapkan perusahaan dari karyawan. Tanpa ada kejelasan mengenai harapan perusahaan terhadap karyawan, maka karyawan tidak dapat bekerja secara efektif untuk mencapai sasaran perusahaan.

Perencanaan kinerja diawali dengan Visi dan Misi Perusahaan dimana akan diketahui jelas sasaran perusahaan dan kompetensi SDM yang dibutuhkan. Setelah ditetapkan sasaran perusahaan maka ditetapkan juga standar kinerja dan standar kompetensi individual sehingga didapatkan komitmen rencana kinerja. Pada perencanaan kinerja dibuat juga fokus pengukuran kinerja untuk masing-masing level karyawan. Fokus pengukuran kinerja meliputi tanggung jawab, tugas dan standar kerja. 

2. Pengelolaan Kinerja

Kegiatan pengelolaan kinerja merupakan kegiatan yang terus menerus harus dilakukan agar dapat memastikan bahwa rencana yang sudah disepakati dapat terlaksana dengan baik dan lancar. Kegiatan ini antara lain meliputi kegiatan pembinaan, konseling, pemberian umpan balik dsb. Pembinaan yang berkelanjutan diperlukan untuk memberikan umpan balik terhadap pencapaian kinerja dan meninjau serta memperbaharui sasaran.

3. Penilaian Kinerja

Merupakan kegiatan yang secara formal dilakukan untuk mengetahui atau menilai seberapa jauh pelaksanaan kinerja masih sesuai atau tidak dengan rencana yang telah disepakati. Fungsi penilaian kinerja bagi perusahaan antara lain:

1. Memperbaiki kinerja karyawan
2. Menetapkan kompensasi (gaji, bonus dll)
3. Penempatan karyawan (promosi, mutasi atau suksesi)
4. Pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan karyawan
5. Merencanakan karir dan pengembangan.

4. Penghargaan Kinerja

Merupakan tindak lanjut dari proses penilaian kinerja yaitu untuk memberikan penghargaan atas kinerja yang telah dicapai karyawan. Kegiatan tersebut dapat berupa promosi dan rotasi atau peningkatan kompetensi, pemberian bonus atau gaji.

Referensi:

http://www.esaunggul.ac.id/article/manajemen-kinerja/ diakses 9 Mei 2015

Dessler, Gary, "Human Resources Management", Prentice-hall, Inc, 2005

Lembaga Manajemen PPM, "Modul pelatihan Performance Management", PPM Institute of Management, 2004

MANAJEMEN KARIR (Mind Map)

MANAJEMEN KARIR (Artikel)

Karir adalah sebuah perjalanan proses manuju tingkat yang lebih baik dalam lingkup pekerjaan.

Manajemen karir adalah proses dimana organisasi mencoba untuk menyesuaikan minat karir individual dan kemampuan organisasi untuk merekrut karyawan (Gutteridge, 1976).

Sedangkan menurut Greenhouse (1987), manajemen karir adalah proses dimana individu mengumpulkan informasi mengenai nilai, minat, kelebihan dan kekurangan skill (career exploration), mengidentifikasikan tujuan karir dan penggunaan strategi karir dengan tujuan karir tersebut akan tercapai.

Rencana Pengembangan Karir

Perencanaan karir merupakan kegiatan atau usaha untuk mengatakan perjalanan karir pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karir tertentu.

Program pengembangan karir terdiri dari 2 elemen utama, yakni:

1. Perencanaan karir tingkat organisasional
2. Perencanaan karir tingkat individual (karyawan)

Perencanaan karir tingkat organisasional

Perencanaan karir tingkat organisasional bertujuan untuk mengidentifikasi hal-hal sebagai berikut:

1. Profil kebutuhan pegawai
2. Deskripsi jabatan/pekerjaan
3. Peta jalur karir
4. Mekanisme penilaian kinerja pegawai

Perencanaan karir tingkat individual (karyawan)

Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan dianggap penting bila tidak ada kaitannya dengan karir si pegawai tersebut.

Karena itu, perencanaan karir ditingkat organisasi harus bisa diterjemahkan menjadi perencanaan karir ditingkat individu pegawai.

Tujuan perencanaan karir untuk seorang pegawai adalah untuk mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa depan, serta menentukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat dicapai secara efektif - efisien. Hal tersebut bisa berjalan dengan baik dengan cara sebagai berikut berikut:

1. Dialog
2. Bimbingan
3. Keterlibatan individual
4. Umpan balik
5. Mekanisme perencanaan karir