MIND MAP PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KEMITRAAN SERTA KEPUASAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KEMITRAAN SERTA KEPUASAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN KEMITRAAN SERTA KEPUASAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN

Vincentius Venda Khoreson Kusuma Wirawan

Fakultas Teknik Universitas Mercu Buana, Jakarta, Indonesia

Email : vincent_venda@yahoo.com

ABSTRAK

Tujuan  penelitian  ini  adalah untuk  mengetahui  dan  menganalisis  pengaruh kepemimpinan,  motivasi dan  lingkungan  kerja terhadap  kinerja  pegawai. Karena kepuasan kerja merupakan hal  positif terhadap pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya Robbins dan Judge (2008 : 107). Kepuasan kerja (job satisfaction) berlandaskan terhadap sikap individu secara umum terhadap pekerjaannya. Agar karyawan memiliki rasa kepuasan kerja, suatu organisasi perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhinya antara lain kompensasi, kepemimpinan, dan lingkungan kerja fisik. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui adanya pengaruh secara simultan, dan parsial antara variabel kompensasi, kepemimpinan, dan lingkungan kerja fisik terhadap kepuasan kerja karyawan. Variabel kompensasi, kepemimpinan, dan lingkungan kerja fisik secara simultan atau bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

Katakunci : Kompensasi, Kepemimpinan, Motivasi, Lingkungan Kerja, Kepuasan Kerja dan Kinerja

ABSTRACT

The purpose of this study was to determine and analyze the influence of leadership, motivation and work environment on employee performance. Because job satisfaction is a positive thing to the work of someone who is the result of an evaluation of characteristics Robbins and Judge (2008: 107). Job satisfaction (job satisfaction) based on the individual's attitude in general towards his job. So that employees have a sense of job satisfaction, an organization needs to consider the factors that influence it, among others, compensation, leadership, and physical work environment. The research objective was to investigate the influence simultaneously and partially between variable compensation, leadership, and physical work environment on employee job satisfaction. Variable compensation, leadership, and physical work environment simultaneously or jointly significant effect on employee job satisfaction.

Keywords: Compensation, Leadership, Motivation, Work Environment, Job Satisfaction and Performance

PENDAHULUAN

Pada umumnya setiap perusahaan memiliki tujuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya serta memperoleh laba maksimal, untuk mewujudkan tujuan tersebut maka dibutuhkan faktor-faktor produksi yang mendukung, salah satu faktor produksi yang penting adalah sumber daya manusia (SDM). Sumber daya manusia sangat penting dalam menunjang kemajuan organisasi, untuk itu sudah selayaknya kinerja karyawan perlu mendapat perhatian dari manajer, sehingga mereka dapat melaksanakan tugas dengan sungguh-sungguh dan penuh tanggung jawab serta memiliki motivasi yang tinggi.

Dalam hal terkait perusahaan; Hasibuan (2006) menyatakan kompen-sasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Lebih lanjut Sikula yang diterjemahkan Mangkunegara (2005), mengatakan kompensasi adalah pemberian upah yang merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan yang telah diberikan oleh karyawan. Handoko (2001) mengemukakan bahwa suatu cara untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan adalah dengan memberikan kompensasi. Kompensasi mencakup semua jenis pembayaran baik secara langsung maupun tidak langsung, berbentuk materil/uang maupun penghargaan yang diberikan perusahaan kepada pekerja/buruhnya. Penelitian ini mengambil satu jenis kompensasi yakni pembayaran langsung berbentuk finansial yang disebut dengan upah. Salah satu elemen yang bernilai penting dalam sistem manajemen perusahaan selain motivasi kerja dan kompensasi adalah kepemimpinan (leadership). Kepemimpinan adalah suatu proses dimana seseorang dapat menjadi pemimpin (leader) melalui aktivitas yang terus menerus sehingga dapat mempengaruhi yang dipimpinnya (followers) dalam rangka mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Hubungan antara seorang pemimpin maupun yang dipimpin merupakan suatu proses kepemimpinan karena leader needs followers and followers needs leader. Meskipun leader dan followers saling terkait, namun para pemimpin seharusnya yang seringkali berinisiatif menjalin hubungan, komunikasi dan memelihara hubungan sehingga tujuan perusahaan sebagaimana yang telah dirumuskan dalam visi, misi, rencana dan strategi perusahaan dapat tercapai.

Terdapat beberapa teori yang dapat menjelaskan hubungan antara kepemimpinan dan kompensasi, salah satunya adalah teori atribusi yang menjelaskan proses kognitif yang digunakan oleh para pemimpin untuk menentukan alasan atas kinerja yang efektif atau tidak efektif serta reaksi yang tepat (Yukl, 2005:  146). Menurut Manullang (2008 : 45) kepemimpinan dan kompensasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi efektif tidaknya sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Teori ini menjelaskan dua penilaian yang dilakukan pemimpin. Penilaian dengan faktor internal dan eksternal. Penilaian dengan faktor internal akan memudahkan pemimpin mengetahui sifat, karakter dan sikap yang dimiliki masingmasing karyawan sehingga pemimpin dapat melakukan pendekatan agar karyawan tersebut mematuhi segala perintah yang diberikan sedangkan dengan faktor eksternal pemimpin dapat menciptakan situasi atau keadaan yang membuat karyawan merasa nyaman saat melakukan suatu

METODE PENELITIAN

Populasi dalam penelitian ini adalah para manajer tingkat menengah yang bekerja di sebuah Perusahaan, berdasarkan kriteria yang ditentukan peneliti, maka anggota populasi sejumlah X manajer, sedangkan responden yang digunakan sebagai sampel menggunakan rumus yang dikemukakan Slovin yaitu dengan tingkat akurasi tingkat ketepatan (d) 5%, sehingga responden yang diolah lebih lanjut sejumlah X  manajer.

Pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan kuesioner ke para responden. Kuesioner terdiri dari 4 variabel, yaitu: 

1) Variabel Kompensasi dengan 5 item pertanyaan, 

2) Variabel Kepemimpinan dengan 6 item, 

3) Variabel Motivasi dengan 7 item, dan 

4) Variabel Kinerja karyawan sejumlah 7 item. 

 Masing-masing item tersebut menggunakan skala lickert dengan rentang jawaban 1 sampai 5.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Teknik analisis data dalam penelitian ini menggunakan SPSS untuk pengujian kuesioner yaitu uji validitas dan reliabilitas, sedangkan untuk menguji pengaruh masing-masing variabel menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan paket Smart PLS. Uji Reliabilitas menggunakan nilai composite variable dengan ketentuan besarnya dari nilai tersebut harus lebih besar dari 0,6 (composite reliability > 0,6). Hasil uji reliabilitas menunjukkan bahwa masing-masing variabel memiliki nilai composite variable diatas 0,6, sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh indikator/alat ukur adalah relialibel dan dapat digunakan untuk analisa selanjutnya.  Sedangkan untuk Uji validitas dilakukan dengan melihat nilai loading factor masing-masing indikator yang ada di 4 variabel yang diteliti, hasil menunjukkan bahwa nilai loading factor dari masing-masing indikator tersebut diatas 0,5 dengan tingkat signifikansi 5%, hal ini berarti bahwa masing-masing indikator adalah valid (construct validity, alat ukur terpenuhi).

Setelah dilakukan penelitian dan menganalisa data yang didapat dari responden untuk menguji hipotesis, maka hasil penelitian dapat dijabarkan berikut:

1. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel bebas kompensasi finansial tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja.

2. Hipotesis 2 didukung oleh hasil penelitian, yaitu gaya kepemimpinan secara signifikan mempengaruhi motivasi kerja. Hasil ini mendukung teori maupun penelitian terdahulu.

3. Hasil penelitian tidak mendukung hipotesis 3, hal ini berarti bahwa kompensasi finansial tidak mempengaruhi kinerja karyawan (Y).

4. Terkait dengan hasil penelitian untuk hipotesis 1 dan hipotesis 3 yang menunjukkan bahwa kompensasi finansial tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja maupun kinerja karyawan, hal ini dapat terjadi kemungkinan disebabkan karena responden yang dipilih para manajer yang berada di tingkat menengah, dalam kondisi seperti ini harapan dari masing-masing responden bukan semata-mata kompensasi finansial yang dituju melainkan kompensasi non finansialpun dapat menjadi pertimbangan dalam meningkatkan motivasi maupun kinerja karyawan, karena pada umumnya kompensasi finansial yang diterima para responden sesuai atau bahkan melebihi harapan responden.

KESIMPULAN

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemberian kompensasi berbentuk finansial tidak akan mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan. Sedangkan gaya kepemimpinan secara signifikan  sangat mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan, dan motivasi kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan.

SARAN

Keembangkan penelitian ini dengan topik sama tapi dengan mempertimbangkan variabel lain yang mempengaruhi semangat kerja dan kinerja karyawan. Bagi perusahaan dapat menjadi refrensi untuk meningkatkan semangat kerja karyawannya dengan didukung oleh kepemimpinan yang baik dan pemberian kompensasi yang sesuai karena peningkatan semangat kerja karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan yang nantinya akan berdampak pada produktivitas perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

1.      Della, S. 2016. Manajemen Kompensasi. Jakarta. Universitas Mercu Buana. http://sdmberkualitas.blogspot.co.id/2016/05/artikel-manajemen-kompensasi_18.html diunduh tanggal 15 Juni 2016

2.      2. Riyadi, S. 2011. Pengaruh Kompensasi Finansial, Gaya Kepemimpinan, dan Motivavsi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Manufaktur di Jawa Timur. Vol 13, No 1 (2001) : March 2011 http://id.portalgaruda.org/index.php?ref=browse&mod=viewarticle&article=3803 diunduh tanggal 15 Juni 2016

3.   Hidayat, A.A. 2015. Manajemen Kompensasi. Jakarta. Universitas Mercu Buana.

4. Putra, D. Ary, I. G. A. Putra, M. S. Pengaruh Kepemimpinan dan Kompensasi Terhadap Semangat Kerja Karyawan dan Kinerja Karyawan Pada PT. United Indobali Denpasar. Vol 2, NO

5.     Rumada, G. Utama, I. W. M. 2013. Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan, dan Lingkungan Kerja Fisik Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Hotel Taman Ubud Gianyar. Vol2, No 1 (2013). http://id.portalgaruda.org/index.php?ref=browse&mod=viewarticle&article=16101 diunduh tanggal 15 Juni 2016

Essence of Leadership and Succession Planning on Industrial

Training and Development

Environment Health and Sefty

KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA

KEAMANAN DAN KESELAMATAN KERJA

Definisi
      Sejak zaman purba pada awal kehidupan manusia, untuk memenuhi kebutuhan hidupnya manusia bekerja. Pada saat bekerja mereka mengalami kecelakaan dalam bentuk cidera atau luka. Dengan akal pikirannya mereka berusaha mencegah terulangnya kecelakaan serupa dan ia dapat mencegah kecelakaan secara preventif. Di era globalisasi dan pasar bebas WTO dan GATT yang akan berlaku pada tahun 2020 mendatang, kesehatan dan keselamatan kerja merupakan salah satu prasyarat yang ditetapkan dalam hubungan ekonomi perdagangan barang dan jasa antar negara yang harus dipenuhi oleh seluruh negara anggota, termasuk bangsa Indonesia.

     Apa Pengertian Keselamatan dan Kesehatan Kerja? Terdapat beberapa pengertian dan definisi K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja) yang dapat diambil dari beberapa sumber, di antaranya ialah pengertian dan definisi K3 menurut Filosofi, Keilmuan serta menurut standar OHSAS 18001:2007. Berikut adalah pengertian dan definisi K3 :

• Filosofi (Mangkunegara) : Suatu pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan kesempurnaan jasmani maupun rohani tenaga kerja khususnya dan manusia pada umumnya serta hasil karya dan budaya menuju masyarakat adil dan makmur.

• Keilmuan : Semua Ilmu dan Penerapannya untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja, penyakit akibat kerja (PAK), kebakaran, peledakan dan pencemaran lingkungan.

• OHSAS 18001:2007 : Semua kondisi dan faktor yang dapat berdampak pada keselamatan dan kesehatan kerja tenaga kerja maupun orang lain (kontraktor, pemasok, pengunjung dan tamu) di tempat kerja.

Pengertian dan definisi K3 Menurut Para Ahli :

1. Menurut Simanjuntak (1994), Keselamatan kerja adalah kondisi keselamatan yang bebas dari resiko kecelakaan dan kerusakan dimana kita bekerja yang mencakup tentang kondisi bangunan, kondisi mesin, peralatan keselamatan, dan kondisi pekerja.
2. Menurut Ridley, John (1983) yang dikutip oleh Boby Shiantosia (2000, p.6), mengartikan Kesehatan dan Keselamatan Kerja adalah suatu kondisi dalam pekerjaan yang sehat dan aman baik itu bagi pekerjaannya, perusahaan maupun bagi masyarakat dan lingkungan sekitar pabrik atau tempat kerja tersebut.
3. Jackson (1999, p. 222), menjelaskan bahwa Kesehatan dan Keselamatan Kerja menunjukkan kepada kondisi-kondisi fisiologis-fisikal dan psikologis tenaga kerja yang diakibatkan oleh lingkungan kerja yang disediakan oleh perusahaan.
4. Menurut Suma’mur (2001, p.104), keselamatan kerja merupakan rangkaian usaha untuk menciptakan suasana kerja yang aman dan tentram bagi para karyawan yang bekerja di perusahaan yang bersangkutan.
5. Mathis dan Jackson (2002, p. 245), menyatakan bahwa Keselamatan adalah merujuk pada perlindungan terhadap kesejahteraan fisik seseorang terhadap cedera yang terkait dengan pekerjaan. Kesehatan adalah merujuk pada kondisi umum fisik, mental dan stabilitas emosi secara umum.
6. Menurut Mangkunegara (2002, p.163) Keselamatan dan kesehatan kerja adalah suatu pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan kesempurnaan baik jasmaniah maupun rohaniah tenaga kerja pada khususnya, dan manusia pada umumnya, hasil karya dan budaya untuk menuju masyarakat adil dan makmur. Menurut Mangkunegara (2002, p.170), bahwa indikator penyebab keselamatan kerja adalah:

       a) Keadaan tempat lingkungan kerja, yang meliputi:

            1. Penyusunan dan penyimpanan barang-barang yang berbahaya yang kurang diperhitungkan     keamanannya.
           2. Ruang kerja yang terlalu padat dan sesak
           3. Pembuangan kotoran dan limbah yang tidak pada tempatnya.

     b) Pemakaian peralatan kerja, yang meliputi:

         1. Pengaman peralatan kerja yang sudah usang atau rusak.
         2. Penggunaan mesin, alat elektronik tanpa pengaman yang baik Pengaturan penerangan.

Pengertian/definisi K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja) di atas merupakan pengertian/definisi K3 yang secara umum digunakan dan diajarkan, namun di luar referensi di atas masih banyak referensi mengenai pengertian/definisi K3 baik menurut ILO, WHO, WHS, HSE ataupun OSHA namun tidak dimasukan dalam artikel ini.

Apa Tujuan Keselamatan dan Kesehatan Kerja?

Secara umum, kecelakaan selalu diartikan sebagai kejadian yang tidak dapat diduga. Kecelakaan kerja dapat terjadi karena kondisi yang tidak membawa keselamatan kerja, atau perbuatan yang tidak selamat. Kecelakaan kerja dapat didefinisikan sebagai setiap perbuatan atau kondisi tidak selamat yang dapat mengakibatkan kecelakaan. Berdasarkan definisi kecelakaan kerja maka lahirlah keselamatan dan kesehatan kerja yang mengatakan bahwa cara menanggulangi kecelakaan kerja adalah dengan meniadakan unsur penyebab kecelakaan dan atau mengadakan pengawasan yang ketat.

Menurut(Silalahi, 1995) Keselamatan dan kesehatan kerja pada dasarnya mencari dan mengungkapkan kelemahan yang memungkinkan terjadinya kecelakaan. Fungsi ini dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu mengungkapkan sebab-akibat suatu kecelakaan dan meneliti apakah pengendalian secara cermat dilakukan atau tidak.

Menurut Mangkunegara (2002, p.165) bahwa tujuan dari keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut:

• Agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja baik secara fisik, sosial, dan psikologis. 
• Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaik-baiknya selektif mungkin. 
• Agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya. 
• Agar adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai. 
• Agar meningkatkan kegairahan,keserasian kerja, dan partisipasi kerja.  
• Agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi kerja. 
• Agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja

Apa Tujuan dari Penilaian Risiko

      Pengusaha atau pemberi kerja di setiap tempat kerja memiliki kewajiban umum untuk menjamin keselamatan dan kesehatan pekerja dalam setiap aspek yang berhubungan dengan pekerjaan mereka. Tujuan melakukan penilaian atau kajian risiko adalah untuk memungkinkan pengusaha untuk mengambil tindakan yang diperlukan untuk melindungi keselamatan dan kesehatan pekerja.
Langkah-langkah ini meliputi:

• pencegahan risiko kerja;
• memberikan informasi kepada pekerja;
• memberikan pelatihan kepada pekerja;
• menyediakan organisasi dan sarana untuk menerapkan langkah-langkah yang diperlukan.

Sementara tujuan penilaian risiko meliputi pencegahan risiko pekerjaan, dan hal ini harus selalu menjadi tujuannya, meskipun tidak akan selalu dapat dicapai dalam prakteknya. Ketika menghilangkan risiko tidak memungkinkan, setiap risiko tetap harus dikurangi dan risiko residual dapat dikendalikan. Pada tahap selanjutnya, sebagai bagian dari program peninjauan, risiko residual tersebut akan dikaji dan tidak menutup kemungkinan akan terjadi penghapusan bagian dari resiko, mengingat pengetahuan dan teknologi baru, dapat dipertimbangkan kembali.

Penilaian risiko harus terstruktur dan diterapkan sehingga dapat membantu pengusaha untuk :

• mengidentifikasi setiap bahaya yang diciptakan di tempat kerja dan mengevaluasi risiko yang terkait dengan bahaya tersebut, untuk menentukan langkah-langkah apa yang harus mereka ambil untuk melindungi keselamatan dan kesehatan karyawan dan pekerja lain, dengan memperhatikan persyaratan legislatif;
• mengevaluasi risiko untuk membuat pilihan terbaik mengenai peralatan kerja, bahan kimia atau bahan olahan yang digunakan, pengepasan dari tempat kerja, dan organisasi kerja;
• memeriksa apakah langkah-langkah di tempat yang memadai;
• memprioritaskan tindakan jika langkah-langkah lebih lanjut ditemukan untuk menjadi prioritas utama sebagai akibat dari penilaian;
• menunjukkan kepada diri mereka sendiri, pihak yang berwenang, pekerja dan perwakilannya bahwa semua faktor yang berkaitan dengan pekerjaan telah dipertimbangkan, dan bahwa informasi penilaian yang valid telah dibuat tentang risiko dan langkah-langkah yang diperlukan untuk menjaga keselamatan dan kesehatan;
• memastikan bahwa langkah-langkah pencegahan dan metode produksi, yang dianggap perlu dan dilaksanakan setelah penilaian risiko, memberikan peningkatan dalam perlindungan pekerja.

Refrensi:
https://id.wikipedia.org/wiki/Kesehatan_dan_keselamatan_kerja
https://sistemmanajemenkeselamatankerja.blogspot.co.id/2013/09/pengertian-dan-definisi-k3-keselamatan.html
http://learnmine.blogspot.co.id/2015/04/keselamatan-dan-kesehatan-kerja.html

Hubungan Indutrial

HUBUNGAN INDUSTRIAL

HUBUNGAN INDUSTRIAL

Definisi
    Hubungan industrial adalah hubungan semua pihak yang terkait atau berkepentingan atas proses produksi barang atau jasa di suatu perusahaan. Pihak yang berkepentingan dalam setiap perusahaan (Stakeholders):

•     Pengusaha atau pemegang saham yang sehari-hari diwakili oleh pihak manajemen
•     Para pekerja/buruh dan serikat pekerja/serikat buruh
•     Supplier atau perusahaan pemasok
•     Konsumen atau para pengguna produk/jasa
•     Perusahaan Pengguna
•     Masyarakat sekitar
•     Pemerintah

Disamping para stakeholders tersebut, para pelaku hubungan industrial juga melibatkan:

•     Para konsultan hubungan industrial dan/atau pengacara
•     Para Arbitrator, konsiliator, mediator, dan akademisi
•     Hakim-Hakim Pengadilan hubungan industrial

Abdul Khakim (2009) menjelaskan, istilah hubungan industrial merupakan terjemahan dari "labour relation" atau hubungan perburuhan. Istilah ini pada awalnya menganggap bahwa hubungan perburuhan hanya membahas masalah-masalah hubungan antara pekerja/buruh dan pengusaha. Seiring dengan perkembangan dan kenyataan yang terjadi di lapangan bahwa masalah hubungan kerja antara pekerja/buruh dan pengusaha ternyata juga menyangkut aspek-aspek lain yang luas. Dengan demikian, Abdul Khakim (2009) menyatakan hubungan perburuhan tidaklah terbatas hanya pada hubungan antara pekerja/buruh dan pengusaha, tetapi perlu adanya campur tangan pemerintah.


Prinsip-Prinsip Hubungan Industrial

Payaman J. Simanjuntak (2009) menjelaskan beberapa prinsip dari Hubungan industrial, yaitu :

• Kepentingan Bersama: Pengusaha, pekerja/buruh, masyarakat, dan pemerintah
• Kemitraan yang saling menguntungan: Pekerja/buruh dan pengusaha sebagai mitra yang saling tergantung dan membutuhkan
• Hubungan fungsional dan pembagian tugas
• Kekeluargaan
• Penciptaan ketenangan berusaha dan ketentraman bekerja
• Peningkatan produktivitas
• Peningkatan kesejahteraan bersama

Sarana Pendukung Hubungan Industrial

Payaman J. Simanjuntak (2009) menyebutkan sarana-sarana pendukung Hubungan industrial, sebagai berikut :

•     Serikat Pekerja/Buruh
•     Organisasi Pengusaha
•     Lembaga Kerjasama bipartit (LKS Bipartit)
•     Lembaga Kerjasama tripartit (LKS Tripartit
•     Peraturan Perusahaan
•     Perjanjian Kerja Bersama (PKB)
•     Peraturan perundang-undangan ketenagakerjaaan
•     Lembaga penyelesaian perselisihan Hubungan Industri

Refrensi:
https://id.wikipedia.org/wiki/Hubungan_industrial
http://www.hukumtenagakerja.com/bentuk-bentuk-sarana-hubungan-industrial/
epsmanajemensdm.blogspot.co.id/2011/07/hubungan-industrial-industrial-relation.html

Talent Management

TALENT MANAGEMENT

Definisi        
          Talent management atau manajemen bakat adalah suatu proses manajemen SDM terkait tiga proses. Pertama, mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada proses pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Kedua, memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan. Ketiga, menarik sebanyak mungkn pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter bekerja pada perusahaan.

        Istilah talent management pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey & Company following melalui salah satu studi yang dilakukannya tahun 1997. Pada tahun berikutnya, talent management kemudian menjnadi salah satu judul buku yang ditulis bersama oleh Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth Axelrod.

       Perusahaan-perusahaan yang menggunakan talent management sebagai salah satu strategi pengelolaan sumber daya manusia berusaha seoptimal mungkin mengaitkan proser pencarian, pemikatan, pemilihan, pelatihan, pengembangan, pemeliharaan, promosi, dan pemindahan pegawai agar terkait dengan bisnis utama perusahaan.

        Paradigma yang terkandung di balik talent management adalah “perusahaan bersaing di level individual”. Bila kita berhasil mendapatkan individu-inidividu yang secara rata-rata lebih baik dari pemain lainnya, maka kita akan mendapatkan perusahaan yang akan lebih baik dari pemain lainnya.


Evaluasi 
          Dari sudut pandang manajemen bakat, evaluasi karyawan perhatian dua bidang utama dari pengukuran: kinerja dan potensi. Kinerja karyawan saat ini dalam pekerjaan tertentu selalu pengukuran alat evaluasi standar dari profitabilitas karyawan. Namun, manajemen bakat juga berusaha untuk fokus pada potensi karyawan, yang berarti kinerja masa depan karyawan, jika diberi pengembangan yang tepat keterampilan dan tanggung jawab meningkat.
Kompetensi dan Manajemen Bakat

         Istilah "manajemen bakat" ini biasanya berhubungan dengan manajemen berbasis kompetensi. Keputusan manajemen bakat sering didorong oleh satu set kompetensi inti organisasi serta posisi kompetensi spesifik. Set kompetensi dapat mencakup pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan sifat-sifat pribadi (ditunjukkan melalui perilaku ditentukan). kompetensi model Lama mungkin juga berisi atribut yang jarang memprediksi keberhasilan (misalnya pendidikan, kepemilikan, dan keragaman faktor-faktor yang ilegal untuk dipertimbangkan dalam kaitannya dengan kinerja pekerjaan di banyak negara, dan tidak etis dalam organisasi). Teknik-teknik baru melibatkan membuat Kompetensi arsitektur untuk organisasi yang mencakup kamus Kompetensi untuk memegang kompetensi dalam rangka membangun deskripsi pekerjaan.
Penerapan manajemen bakat saat ini

         Dalam kondisi ekonomi saat ini, banyak perusahaan telah merasa perlu untuk memotong biaya. Ini harus menjadi lingkungan yang ideal untuk melaksanakan sistem manajemen bakat sebagai cara mengoptimalkan kinerja setiap karyawan dan organisasi. Namun, dalam banyak perusahaan konsep manajemen modal manusia baru saja mulai berkembang. "Bahkan, hanya 5 persen dari organisasi mengatakan mereka memiliki strategi manajemen talenta yang jelas dan program-program operasional di tempat hari ini."[1]
Tinjauan bakat

          Untuk mengembangkan strategi bakat dan pengelolaan yang jelas untuk meningkatkan kesadaran dan penerus bakat yang tersedia, semua organisasi harus melakukan pertemuan rutin Tinjauan Bakat harus siap untuk berbagai perubahan bisnis, seperti merger, pertumbuhan perusahaan, atau penurunan dalam kebutuhan bakat. Dengan cara yang sama bahwa semua perusahaan memiliki pertemuan rutin dan laporan mengenai status keuangan mereka dan kebutuhan anggaran, pertemuan Tinjauan Bakat dirancang untuk meninjau status saat ini dan kebutuhan bakat penerus masa depan dalam organisasi.

          Pertemuan Tinjauan Bakat merupakan bagian penting dari proses manajemen bakat secara keseluruhan, ia dirancang untuk meninjau kinerja dan potensi karier karyawan, untuk membahas kemungkinan risiko lowongan karyawan saat ini, untuk mengidentifikasi penerus dan bakat atas dalam organisasi, dan menciptakan tindakan untuk mempersiapkan rencana pembangunan karyawan untuk peran masa depan dalam organisasi. "Ini adalah apa bakat manajemen adalah semua tentang - pengumpulan informasi tentang bakat, menganalisis kepentingan karier mereka dan kebutuhan bisnis organisasi, mengidentifikasi bakat atas dan keberhasilan, dan mengembangkan orang-orang ini untuk mengurangi resiko kehilangan orang-orang terbaik dan mengalami kesenjangan kepemimpinan luas ketika omset terjadi."

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Perusahaan :

1. Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan kapitalisasi pasar
2. Meningkatkan kepuasan pelanggan
3. Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas
4. Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
5. Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
6. Menurunkan waktu siklus (cycle time)
7. Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
8. Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
9. Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
10. Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
11. Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:

1. Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan jalur karir.
2. Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
3. Meningkatkan kepuasan kerja, dll.

Perencanakan dan Pengaktifkan Strategi Manajemen Talenta

        Organisasi yang sukses tahu manajemen talenta penting karena mereka telah merancang dan menerapkan strategi manajemen talenta yang layak. Berikut adalah beberapa cara pemimpin Sumber Daya Manusia melakukan perencanaan dan mengaktifkan strategi manajemen talenta.

Bagaimana merencanakan dan mengaktifkan Strategi manajemen bakat?

• Libatkan pemimpin utama Anda - termasuk CEO Anda. Jelaskan mengapa organisasi Anda membutuhkan strategi manajemen bakat, garis besar tujuan Anda, memberitahu pemimpin Anda bagaimana Anda akan mengukur keberhasilan, dan meminta dukungannya sepenuh.
• Tetapkan seorang pemimpin bakat. Menunjuk tingkat senior orang untuk mengembangkan, memperbarui secara konsisten , dan juara strategi manajemen bakat organisasi Anda.
• Audit posisi kunci dan kompetensi yang dibutuhkan. Hal ini akan membantu Anda memahami bakat Anda untuk memenuhi tujuan saat ini.
• Petakan kebutuhan masa depan. Melibatkan manajemen bakat dalam pertemuan perencanaan strategis organisasi Anda untuk menentukan persyaratan bakat masa depan.
• Gunakan otomatisasi untuk meningkatkan proses dan alur kerja. Dukung program-program anda dengan teknologi, tapi jangan berharap teknologi untuk menjadi pembuat keputusan pengganti.
• Masukan metrik yang relevan di tempat kerja untuk mengukur keberhasilan. Secara teratur berbagi hasil dengan kepemimpinan senior organisasi Anda untuk rekomendasi perbaikan.
• Luncurkan strategi manajemen bakat Anda dengan dukungan CEO langsung. Mintalah CEO Anda untuk secara pribadi mengumumkan strategi manajemen bakat organisasi Anda. Ini akan menandai pentingnya strategis perencanaan dan program manajemen bakat.

Refrensi :

• Berger, L . and Dorothy Berber. (2011). The Talent Management Handbook: Creating Organizational
• Excellence by Identifying, Developing, and Promoting the Best People. 2nd. New York: McGraw-Hill Companies. 
• CIPD (2007). Talent Management Fact Sheet, CIPD, London. 
• Executive Report. (2009). State of Global Talent. Management. Fourth Annual Softscape Global HR Survey Reveals. 
• Michaels, E G, Handfi eld-Jones, H and Axelrod, B (2001).The War for Talent. Harvard Boston, MA.: Harvard Business School Press. 
• Introducing Talent Management,” Dale Carnegie Training, William J.  
• Rothwell, Ph.D., SPHR, Dale Carnegie Training, 2007.Rothwell, W. (2001). Effective Succession Planning. New Yoork: AMACON 
• Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within. 3rd ed. New York: Amacom. 
• Smilansky, Jonathan PhD . (2006). Developing Executive Talent: Best Practices from Global Leaders. New Yoork: AMACON 

TALENT MANAGEMENT

KEPUASAN KERJA

 KEPUASAN KERJA

Definisi/pengertian dari kepuasan kerja
 
      Kepuasan memiliki berbagai pengertian seperti contoh dibawah ini :

•    Newstrom : mengemukakan bahwa “job satisfaction is the favorableness or unfavorableness with employes view their work”. Kepuasan kerja berarti perasaan mendukung atau tidak mendukung yang dialami [pegawai] dalam bekerja

•     Wexley dan Yukl : mengartikan kepuasan kerja sebagai “the way an employee feels about his or her job”. Artinya bahwa kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya. dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dalam diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upaya, kesempatan pengembangan karier, hubungan dengan pegawai lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara itu, perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur, kondisi kesehatan, kemampuan dan pendidikan.

•     Taufik Noor Hidayat (104263213) : Keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini dampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

•     Angga Leo : Kepuasan itu terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan Pegawai; merupakan sikap umum yang dimiliki oleh Pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan mereka terima setelah melakukan sebuah pengorbanan. Apabila dilihat dari pendapat Robin tersebut terkandung dua dimensi, pertama, kepuasan yang dirasakan individu yang titik beratnya individu anggota masyarakat, dimensi lain adalah kepuasan yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh pegawai.EEE

Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
         Bayak faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kepada karyawan bergantung pada pribadi masing-masing karyawan (Sutrisno, 2009:82).

Faktor-faktor yang memberikan kepuasan menurut Blum (1956) dalam As'ad (1999) adalah:

• Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak, dan harapan;

• Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan bereaksi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan;

• Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju.

Ada dua faktor yang mempengaruhui kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya (Mangkunegara, 2009:120).

• Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecerdasan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja.

• Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.

Aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan kerja :

• Kerja yang secara mental menantang,Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.

• Ganjaran yang pantas, Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.

• Kondisi kerja yang mendukung,Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).

• Rekan kerja yang mendukung, Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekadar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.

• Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
•  

DAFTAR PUSTAKA :

1. As'ad, Muhammad. 1999. Psikologi Industri edisi keempat. Yogyakarta: Liberty Yogyakarta.
2. Handoko, Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Jogja.
3. Luthans, Fred. 2006. Prilaku Organisasi edisi 10. Yogyakarta: ANDI Yogyakarta.
4. Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja Ros Dakarya.
5. Robins, Stepent P. dan Timoty A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta:Salemba Empat.
6. Setiawan, Ivan Aris dan imam Ghozali. 2006. Akuntansi Keperilakuan. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
7. Sutrisno, Edy. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.

KEPUASAN KERJA

MOTIVASI KERJA

MOTIVASI KERJA

Pengertian

 
Motivasi Kerja adalah sangat penting bagi Anda baik yang ingin bertahan di karir tertentu, untuk mengembangkan karir, bahkan untuk pancapai jenjang karir tertinggi. Tanpa motivasi kerja adalah tidak mungkin Anda mendapatkan prestasi kerja yang tinggi yang akan berimbas pada kemajuan karir Anda.

Orang-orang yang sukses dalam karir adalah mereka yang memiliki motivasi kerja. Jika seseorang yang memiliki keterampilan begitu memukau, artinya dia memiliki motivasi tinggi untuk menguasai keterampilan itu. Jika seseorang yang mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan cepat, artinya dia memiliki motivasi kerja yang tinggi. Termasuk mereka yang selalu disiplin bekerja, karena motivasi kerjanya yang luar biasa.

Persaingan kerja bukanlah hal yang mudah. Setiap tahun, akan muncul ribuan tenaga kerja baru yang siap menggantikan posisi Anda. Belum rekan kerja, para pelamar yang datang dari luar negeri, bahkan keryawan di perusahaan pesaing pun bisa mengancam karir Anda jika Anda tidak mampu mempertahankan kinerja yang baik. Jadilah yang terbaik, pertahankan motivasi kerja Anda.

Faktor Yang mempengaruhi Motivasi Kerja

Tentu saja ada beberapa faktor yang akan mempengaruhi motivasi kerja karyawan di sebuah perusahaan.

    Faktor kebijakan perusahaan. Melipui gaji, tunjangan, dan pensiun. Dampaknya terhadap motivasi kerja biasanya hanya sekedar untuk bertahan. Tidak memberikan dampak yang begitu besar dalam peningkatakn kinerja. Jadi, perusahaan tidak cukup hanya mengandalkan masalah gaji, pensiun, dan tunjangan untuk memotivasi karyawan untuk mendapatkan kinerja terbaik. Kecuali, jika perusahaan mampu memberikan gaji selangit, jauh diatas rata-rata gaji, mungkin akan memiliki pengaruh. Saya katakan, mungkin.
    Faktor imbalan atau reward. Jika dikelola dengan baik, sistem imbalan atau reward terhadap karyawan yang berprestasi akan memberikan dampak yang besar untuk peningkatan motivasi.
    Faktor kultur perusahaan. Nah, yang ini, jangan dianggap sepele. Meski terlihat sederhana, tetapi masalah kultur perusahaan bisa memberikan dampak yang besar dalam peningkatan motivasi kerja. Kultur-kultur yang mengedepankan rasa hormat, kebersamaan, kejujuran, dan keakraban akan meningkatkan motivasi kerja cukup signifikan.
    Faktor kondisi mental karyawan itu sendiri. Ini yang terpenting. Jika seorang karyawan yang memiliki mental yang kuat, dia akan tetap memiliki motivasi kerja meski ketiga faktor diatas kurang mendukung. Mereka memiliki pikiran jauh ke depan. Pandangannya tidak sempit hanya saat ini saja. Mereka memiliki jiwa besar untuk tetap memberikan kontribusi sebaik mungkin. Sayangnya, faktor ini kadang terlewatkan baik oleh karyawannya sendiri maupun oleh perusahaan.


I. Definisi

Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.

Selanjutnya, Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi juga dapat diartikan sebagai dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan yang alami untuk memuaskan dan memperahankan kehidupan.

Mangkunegara (2005,61) menyatakan : “motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal”.

Berdasarkan pengertian di atas, maka motivasi merupakan respon pegawai terhadap sejumlah pernyataan mengenai keseluruhan usaha yang timbul dari dalam diri pegawai agar tumbuh dorongan untuk bekerja dan tujuan yang dikehendaki oleh pegawai tercapai.

II. Teori Motivasi

Secara garis besar, teori motivasi dikelompokkan ke dalam tiga kelompok yaitu teori motivasi dengan pendekatan isi/kepuasan (content theory), teori motivasi dengan pendekatan proses (process theory) dan teori motivasi dengan pendekatan penguat (reinforcement theory)

Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara satu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Apabila pegawai kebutuhannya tidak terpenuhi maka pegawai tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa. Sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi amak pegawai tersebut akan memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa puasnya.

Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari perilaku pegawai. Karena tidak mungkin memahami perilaku tanpa mengerti kebutuhannya.

Abraham Maslow (Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut :

    Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernapas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar
    Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan diri dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidp
    Kebutuhan untuk rasa memiliki (sosial), yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai
    Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain
    Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide, gagasan dan kritik terhadap sesuatu

Teori Keadilan

Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat  kerja seseorang, jadi perusahaan harus bertindak adil terhadap setiap karyawannya. Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku karyawan harus dilakukan secara obyektif. Teori ini melihat perbandingan seseorang dengan orang lain sebagai referensi berdasarkan input dan juga hasil atau kontribusi masing-masing karyawan (Robbins, 2007).

Teori X dan Y

Douglas McGregor mengemukakan pandangan nyata mengenai manusia. Pandangan pertama pada dasarnya negative disebut teori X, dan yang kedua pada dasarnya positif disebut teori Y (Robbins, 2007).

McGregor menyimpulkan bahwa  pandangan manajer mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut.

Teori dua Faktor Herzberg

Teori ini dikemukakan oleh Frederick Herzberg dengan asumsi bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaan adalah mendasar dan bahwa sikap individu terhadap pekerjaan bias sangat baik menentukan keberhasilan atau kegagalan. (Robbins, 2007)

Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator intrinsik dan bawa ketidakpuasan kerja berasal dari  ketidakberadaan faktor-faktor ekstrinsik. Faktor-faktor ekstrinsik (konteks pekerjaan) meliputi : (1) Upah, (2) Kondisi kerja, (3) Keamanan kerja, (4) Status, (5) Prosedur perusahaan, (6) Mutu penyeliaan, (7) Mutu hubungan interpersonal antar sesama rekan kerja, atasan, dan bawahan

Keberadaan kondisi-kondisi ini terhadap kepuasan karyawan tidak selalu memotivasi mereka. Tetapi ketidakberadaannya menyebabkan ketidakpuasan bagi karyawan, karena mereka perlu mempertahankan setidaknya suatu tingkat ”tidak ada kepuasan”, kondisi ekstrinsik disebut ketidakpuasan,atau faktor hygiene. Faktor Intrinsik meliputi : (1) Pencapaian prestasi, (2) Pengakuan, (3) Tanggung Jawab, (4) Kemajuan, (5) Pekerjaan itu sendiri, (6) Kemungkinan berkembang. Tidak adanya kondisi-kondisi ini bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak puas. Tetapi jika ada, akan membentuk motivasi yang kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik. Oleh karena itu, faktor ekstrinsik tersebut disebut sebagai pemuas atau motivator.

Teori Kebutuhan McClelland

Teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh David McClelland dan kawan-kawannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins, 2007) :

a)      Kebutuhan pencapaian (need for achievement) : Dorongan untuk berprestasi dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras untuk berhasil

b)      Kebutuhan akan kekuatan (need for pewer) : kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.

c)      Kebutuhan hubungan (need for affiliation) : Hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab.

III. Model Pengukuran Motivasi

Model-model pengukuran motivasi kerja telah banyak dikembangkan, diantaranya oleh McClelland (Mangkunegara, 2005:68) mengemukakan 6 (enam) karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi, yaitu : (1) Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi, (2) Berani mengambil dan memikul resiko, (3) Memiliki tujuan realistik, (4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan tujuan, (5) Memanfaatkan umpan balik yang konkrit dalam semua kegiatan yang dilakukan, dan (6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.

Edward Murray (Mangkunegara, 2005,68-67) berpendapat bahwa karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi adalah sebagai berikut : (1) Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya, (2) Melakukan sesuatu dengan mencapai kesuksesan, (3) Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan keterampilan, (4) Berkeinginan menjadi orang terkenal dan menguasai bidang tertentu, (5) Melakukan hal yang sukar dengan hasil yang memuaskan, (6) Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti, dan (7) Melakukan sesuatu yang lebih baik dari orang lain.



Referensi :

Anwar Prabu Mangkunegara. 2005. Evaluasi Kinerja. Bandung : Refika Aditama

Robbbins  dan Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 1 dan 2. Jakarta : Salemba Empat

Sadili Samsudin. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung Pustaka Setia.

MOTIVASI KERJA

MANAJEMEN KOMPENSASI

MANAJEMEN KOMPENSASI

Kompensasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.

Jika dikelola dengan baik, kompensasi akan membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran yang dirasa kurang akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan, yang pada gilirannya akan menurunkan kesehatan jiwa karyawan yang semakin parah. Sebaliknya apabila terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menimbulkan kegelisahan, persaaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman di kalangan karyawan.

 

Manajemen Kompensasi

Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.

Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bias menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi.

Tujuan manajemen kompensasi efektif,meliputi:

1.    Memperoleh SDM yang Berkualitas

Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.

2.    Mempertahankan Karyawan yang Ada

Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.

3.    Menjamin Keadilan

Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besara yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.

4.    Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.

5.    Mengendalikan Biaya

System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau diatas standar.

6.    Mengikuti Aturan Hukum

System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.

7.    Memfasilitasi Pengertian

System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.

8.    Meningkatkan Efesiensi Administrasi

Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder disbandingkan dengan tujuan-tujuan lain.

Perancangan Manajemen Kompensasi Berbasis Kompetensi

Konsep Kompetensi

Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal atau sebab akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif, atau berperformansi superior di tempat kerja, atau pada situasi tertentu.

q  Karakteristik dasar yang dimaksud adalah bahwa kompetensi harus bersifat mendasar dan mencakup personality atau kepribadian seseorang dan dapat memprediksikan sikap seseorang pada situasi tertentu yang sangat bervariasi dan pada aktivitas pekerjaan tertentu;

q  Hubungan kausal berarti bahwa kompetensi dapat menyebabkan atau digunakan untuk memprediksikan performansi (superior) seseorang;

q  Kriteria yang dijadikan acuan berarti bahwa kompetensi secara nyata akan memprediksi seseorang yang bekerja dengan baik atau buruk, sebagaimana terukur pada criteria spesifik atau standar.  Contoh criteria adalah volume penjualan atau jumlah pelanggan yang dapat dipertahankan/dilayani.

Kompensasi berbasis kompetensi

Competency – based pay adalah suatu kompensasi untuk individu yang memiliki karakteristik, skill atau kompetensi bersesuaian dengan jabatan yang diperannya.

Kompensasi berbasis kompetensi merupakan suatu metode yang memanfaatkan kompetensi sebagai tolak ukur dalam menentukan kompensasi yang diterima individu yang berkontribusi untuk meningkatkan value perusahaan.   

Karakteristik individu yang sesuai dengan gaji tinggi dapat berdasarkan faktor-faktor demografi (senioritas, status minoritas) atau kompetensi (pengalaman, potensial, kreativitas, inisiatif, loyalitas, institusional, memory, portabilitas, atau pengaruh dari bahasa lain).

Seringkali sangat sulit untuk memberikan kompensasi bersesuaian dengan karakteristik individu. Hal ini perlu dipertimbangkan apakah karakteristik ini akan dapat menjadi nilai tambah bagi perusahaan.

Sumber :

http://1425w004.blogspot.co.id/2012/02/manajemen-kompensasi.html

https://communicationista.wordpress.com/category/manajemen-sumber-daya-manusia/

https://dwiiba.wordpress.com/sistem-kompensasi/