Jenis- jenis dan Prinsip Motivasi

Oleh : Saiful Bahri

Motivasi Kerja 

I. Definisi

Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.

Manajemen Kompensasi

Oleh : Saiful Bahri

PENGERTIAN KOMPENSASI

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54).

Manajemen Kinerja

Oleh : Saiful Bahri
NIM : 41616110068

Definisi manajemen Kinerja:

Secara mendasar, Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara berkelanjutan.

Menurut Baird (1986) definisi Manajemen Kinerja adalah suatu proses kerja dari kumpulan orang- orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dimana proses kerja ini berlangsung secara berkelanjutan dan terus- menerus.

Menurut Direktorat Jenderal Anggaran (2008), manajemen kinerja merupakan suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi aspek-aspek yang menunjang keberadaan suatu organisasi. Pada implementasinya, manajemen kinerja tidak hanya berorientasi pada salah satu aspek, melainkan aspek-aspek terintegrasi dalam mendukung jalannya suatu organisasi.

Menurut Dessler (2003:322) definisi Manajemen Kinerja adalah: Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Menurut Udekusuma (2007) Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang tercapai tetapi juga ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

Pandangan Dasar Sistem Manajemen Kinerja:

Bacal (1998) mengungkapkan lima pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja. 
1. Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini, manajemen kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang saling berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan manajemen kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu organisasi, tidak ditentukan bagian per bagian.
2. Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem yang tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses menjadi salah satu aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil yang baik.
3. Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja sebagai subyek utama yang melakukan proses bisnis organisasi secara langsung. Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan (pekerja) menjadi penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.
4. Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap bagian organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada dampak positif dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.
5. Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja terukur. Hasil evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak terkait (atasan maupun bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat menjadi sarana pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa mendatang.

Tahapan Manajemen Kinerja: 
Tahapan Manajemen Kinerja Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.
1. Tahap pertama: directing/planning. Tahap pertama merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini. Menurut Khera (1998), penentuan target/goal akan efektif bila mengadopsi SMART. SMART merupakan singkatan dari Spesific, Measureable, Achievable, Realistic, dan Timebound (dalam Ilyas, 2006, p. 28). Sebuah target harus jelas apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya (spesific), terukur keberhasilannya (measureable) dan orang lain dapat memahami/melihat keberhasilannya. Target harus memungkinkan untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan (achievable), masuk akal dan sesuai kondisi/realita (realistic), serta jelas sasaran waktunya (timebound).

2. Tahap kedua: managing/supporting. Tahap kedua merupakan penerapan monitoring pada proses organisasi. Tahap ini berfokus pada manage, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun proses kerja
yang sesuai dengan prosedur berlaku dalam suatu organisasi.

3. Tahap ketiga: review/appraising. Tahap ketiga mencakup langkah evaluasi.
Evaluasi dilakukan dengan flashback/review kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang
valid.

4. Tahap keempat: developing/rewarding. Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/punishment, melanjutkan suatu kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.

Tujuan Manajemen Kinerja:
Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong & Baron, 2005; Wibisono, 2006):
1. Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir.
2. Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.
3. Membantu penentukan keputusan organisasi yang berkaitan dengan kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja individual.
4. Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan perbaikan berkesinambungan.
5. Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat, dan produktif sehingga hasil kerja optimal.

Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil, diantaranya adalah:

- Tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan.
- Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan masing-masing pekerja.
- Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi.
- Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja.
- Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka.
- Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan.
- Mendorong pengembangan pribadi.

Lima area kunci Manajemen Kinerja adalah perencanaan, pemantuan, pengembangan, penilaian, dan penghargaan karyawan .

1. Merencanakan Beban Bisnis
Perencanaan adalah: tidak hanya merencanakan tugas apa yang harus dikerjakan, cara yang harus dilakukan untuk menyelesaikan. Melibatkan karyawan dalam proses ini adalah hal penting , karena dengan melibatkan karyawan, mereka akan merasa sebagai bagian dari proses.

Dengan kata lain, melibatkan karyawan dalam proses perencanaan meningkatkan moral. Juga membantu untuk memastikan tidak adanya gap dalam komunikasi dalam penyampaian rencana. Setelah tahap perencanaan, seluruh karyawan harus memiliki ide yang jelas terhadap apa yang diharapkan dari mereka.

2. Memantau Bisnis dan Kinerja Individu
Pemantauan adalah penjelasan pribadi. Pemanatauan melibatkaan pemantauan karyawan oleh manajernya untuk memastikan tugas mereka terselesaikan secara efisien dan mempertimbangkan kemampuan karyawan dalam melakukan fungsinya. .

Pemantauan memastikan bahwa harapan yang tidak realistis tidak ditentukan oleh manajemen atau karyawan dan menyimpan jejak rekam tidak hanya untuk apa yang sudah mereka selesaikan tapi juga yang sedang mereka kerjakan.

3. Mengembangkan Kinerja Individu dan Tim
Pengembangan mengacu pada menjaga keterlibatan karyawan untuk memenuhi meningkatnya standard di tempat kerja. Meliputi pengajaran ketrampilan baru, menerapkan prosedur baru agar proses kerja lebih bisa diakses.

Terkadang berarti memberikan tanggung jawab baru pada karyawan. Pengembangan memastikan pertumbuhan karyawan dan bisnis.

4. Menilai Kinerja Individu
Penilaian adalah cara dimana kinerja karyawan dievaluasi. Karyawan diberikan “kartu laporan” secara teratur. Penilaian bisa memberikan gambaran area dimana karyawan perlu tumbuh serta area yang menjadi keahliannya.

Ini memberikan peta yang jelas dimana karyawan mengacu pada tanggal dan waktu yang penting untuk memastikan bahwa karywan menjaga nilai pengembangan yang baik didalam bisnis.

5. Menghargai Kinerja yang Bagus
Penghargaan Karyawan mungkin adalah bagian penting dalam Manajemen Kinerja. Seorang karyawan yang bahagia adalah karyawan yang produktif dan memberikan penghargaan pada karyawan yang pekerjaannya luar biasa adalah faktor kunci untuk memastikan tingkat kerja mereka tidak keropos.

Setiap orang ingin memastikan bahwa dirinya dihargai. Studi menunjukkan bahwa karyawan yang dihargai atas pekerjaan yang diselesaikan dengan baik jauh lebih termotivasi untuk melakukan pekerjaannya dengan level yang lebih tinggi daripada mereka yang kinerjanya kurang atau “dihukum” karena hasil yang diberikan kurang memuaskan.

Manajemen Kinerja adalah metode dimana seorang pengusaha bisa memastikan bisnisnya tumbuh secara konstan dan mencapai level yang diinginkan .

Ini merupakan sistem yang mudah diterapkan dan paling efektif untuk memastikan tercapainya tujuan bisnis.

Pentingnya Manajemen Karir Untuk Karyawan

Oleh : Saiful Bahri

           41616110068

BAB I PENDAHULUAN

1.1     Latar Belakang

Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau negatif).

Hubungan Antara Analisis Pekerjaan Dan MSDM

Oleh : Saiful Bahri 

           41616110068

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi tentunya mempunyai berbagai tujuan yang hendak dicapai. Tujuan tersebut di raih dengan mendayagunakan sumber-sumber daya yang ada. Kendati berbagai sumber daya yang ada penting bagi oraganisasi, satu-satunya factor yang menunjukkan keunggulan kompetitif potensial adalah sumber daya manusia dan bagaimana sumber daya itu dikelola.

Menurut Homawan Sutanto dalam artikelnya tentang analisa jabatan mengatakan bahwa salah satu tugas manajemen adalah untuk mendayagunakan sumber daya yang dimiliki secara optimal. Pendayagunaan ini sering berarti mengupayakan agar sumber daya manusia itu mampu dan mau bekerja secara optimal demi tercapainya tujuan organisasi. Manusia akan mau dan mampu bekerja dengan baik bilamana ia ditempatkan pada posisi dengan jabatan dan sesuai menurut minat dan kemampuannya serta bilamana ia bisa memenuhi kebutuhannya dengan melakukan pekerjaan itu.

Tanpa pengetahuan yang memadai tentang apa yang dilakukan oleh para karyawan atas pekerjaanya, organisasi tidak akan membentuk prosedur sumber daya manusia yang efektif untuk memilih ,mempromosikan,melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan (Henry Simamora, 2006;77). Hal ini mengkibatkan pengkajian dan pemahaman pekerjaan melalui proses yang disebut analisis pekerjaan merupakan bagian vital dari setiap program manajemen sumber daya manusia.

Analisis jabatan memang sangat penting dalam organisasi untuk menempatkan orang pada suatu jabatan/pekerjaan tertentu. Namun kenyataannya ada organisasi tidak merasa perlu untuk menbuat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan karena beranggapan bahwa semua karyawan pasti tahu apa yang akan di kerjakan. Hal ini membuat kegundahan yang sangat mendalam pada karyawan karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai dengan apa yang di bayangkan,selain itu karyawan terkadang merasa tidak menemukan kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya sehingga evaluasi karirnya juga menunjukkan hasil yang tidak maksimal.kenyataan tersebut mungkin tidak asing karena hal ini dianggap wajar mengingat bahwa di masa krisis seperti sekarang ini banyak perusahaan yang melakukan efesiensi dengan mempekerjakan satu orang untuk beberapa bidang pekerjaan sekaligus. Sehingga sulit membuat uraian jabatan karena nama jabatan sering tidak nyambung dengan pekerjaan sehari-hari. Apalagi perusahaan masih tetap survive meskipun tnpa uraian jabatan secara tertulis.

BAB II DASAR TEORI

2.1 Pengertian

Analisis jabatan terdiri atas dua kata, analisis dan jabatan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan jabatan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127).

Analisis jabatan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia. Menurut Flippo (1994), “Analisis jabatan adalah proses mempelajari dan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan tertentu.” Flippo menekankan bahwasanyaa ada dua kegiatan utama dalam analisis jabatan, yaitu mengumpulkan informasi tentang operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan dan mempelajarinya lebih mendalam.

2.2 Tujuan Analisa Jabatan

Analisis pekerjaan dipakai untuk berbagai tujuan, baik sektor publik maupun sektor swasta. Berikut ini tujuan dari analisis pekerjaan :

1. Job description, yang berisi informasi pengeidentifikasian pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggungjawaban, spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar- standar pekerjaan.
2. Job classification,penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam klas-klas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu. Rencana sistematika tradisional biasanya didasarkan pada garis kewenangan organisasi, isi tugas/pekerjaan yang didasrkan pada teknologi, dan tugas/pekerjaan ini pada gilirannya didasarkan pada perilaku manusia.
3. Job evaluation,suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terkait.
4. Job desing instructuring,meliputi usaha-usaha untuk mengalokasi dan merestrukturalisasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai kelompok.
5. Personal requirement/spesifications,berupa penyusunan persyaratan-persyaratan atau spesifikasi-spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan, seperti pengetahuan(knowledge), ketrampilan(skills), ketangkasan(aptitudes), sifat-sifat dan ciri-ciri(attributes and traits) yang diperlukan bagi keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan.
6. Performance appraisal,tujuan penting daripada penilaian performansi ini adalah dengan maksud untuk mempengaruhi dari para pekerja melalui keputusan-keputusan administrasi, seperti promosi, pemberhentian sementara (lay off), pemindahan(transfer), kenaikan gaji, memberi informasi kepada para pekerja tentang kemampuan-kemampuan dan kekurangan-kekurangan yang berkaitan dengan pekerjaannya masing-masing.
7. Worker training,untuk tujuan-tujuan pelatihan.
8. Worker mobility, ,untuk tujuan mobilitas pekerja(karir), yaitu dinamika masuk-keluarnya seseorang dalam posisi-posisi, pekerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu.
9. Efficiency,ini mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan referensi tertentu pada kegiatan-kegiatan kerja, termasuk prosedu-prosedur kerja, susunan kerja dan standar-standar kerja.
10. Safety,sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih diarahkan pada identifikasi dan peniadaan perilaku-perilaku kerja yang tidak aman, kondisi-kondisi lingkungan.
11. Human resource planning,ini meliputi kegiatan-kegiatan antisipatif dan reaktif melalui suatu organisasi untuk memastikan organisasi tersebut memiliki dan akan terus memiliki jumlah dan macam orang pada tempat yang tepat, waktu yang tepat, dll.
12. Legal/quasi legal requirements,aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan lainnya yang berkaitan dengan organisasi.

2.3 Manfaat Analisa Pekerjaan

Analisis pekerjaan mempunyai manfaat dalam suatu pengorganisasian, antara lain :

1. Analisis susunan kepegawaian (Informasi pekerjaan)
2. Desain Organisasi (menganalisis elemen, menyusun posisi organisasi)
3. Redesain pekerjaan (untuk meningkatkan metode pekerja, mengurangi kesalahan, eliminasi yang tidak perlu, perbaikan kinerja)

2.4 Tahapan Analisa Pekerjaan

Dalam analisis pekerjaan terdapat dua langkah utama yang harus dilakukan, yaitu (1) penentuan tugas-tugas utama, kegiatan-kegiatan, perilaku-perilaku atau kewajiban-kewajibanyang akan dilaksanakan dalam pekerjaan. (2) penetapan pengetahuan (knowledge), kemampuan-kemampuan (abilities), kecakapan-kecakapan (skills), dan beberapa karakteristik lainnya (faktor-faktor kepribadian, sikap, ketangkasan atau karakteristik fisik dan mental yang di perlukan bagi pekerjaan) yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas-tugas.

2.5 Jenis Analisa Pekerjaan

Analisis Pekerjaan Tradisional (Traditional Job Analysis)

Model tradisional ini hanya mencari informasi sekitar tiga aspek, antara lain tanggung jawab yang merinci unit organisasi kepada mana suatu kedudukan harus bertanggung jawab, harus tunduk kepada pengarahan dan bagian pelaksanaan, skewajiban-kewajiban umum dari seseorang yang sedang memegang suatu kedudukan, kualifikasi-kualifikasi minimal yang diterima sebagai kelayakan.

Analisis Pekerjaan yang beroreientasi hasil (Ersult-oriented Jobs Description atau RODs)

Analisis pekerjaan yang berorientasikan hasil ini merupakan suatu kehidupan kecil di dalam program-oriented budget yang bermanfaat bagi produktivitas.

2.6 Metode Analisa Jabatan

                Pengumpulan informasi tentang sebuah jabatan dapat dilakukan dengan menggunakan sejumlah teknik tertentu. Berikut ini adalah beberapa metode pengumpulan data yang lazim digunakan oleh analisis jabatan untuk memperoleh data dan informasi jabatan.

Angket Terstruktur.

Dengan cara ini, kepada para pekerja disajikan daftar tugas – tugas, daftar perilaku kinerja (misalnya, melakukan negosiasi, mengoordisanikan, menggunakan kedua tanga), atau keduanya, fokus tugas – tugas itu terletak pada apa yang dihasilkan. Ini adalah pendekatan berorientasi pada pekerjaan (job oriented approach). Di sisi lain, perilaku kerja berfokus pada bagaimana sebuah pekerjaan dilakukan ini merupakan worker – oriented approach).

Pengamatan

Analisis mengamati seorang pekerja atau sekelompok pekerja yang sedang melakukan sebuah pekerjaan. Tanpa invervensi apapun, analisis mencatat tentang apa, mengapa, dan bagaimana berbagai bagian pekerjaan itu dilakukan. Biasanya, informasi ini dicatat dalam sebuah formulis standar.

Wawancara

Untuk pekerjaan – pekerjaan yang tidak memungkinkan analisis untuk benar – benar melakukan pekerjaan tersebut (misalnya: penerbangan) atau bila pengamatan tidak praktis untuk dilaksanakan (misalnya: arsitek), maka analisis perlu mengandalkan deskripsi dari pekerja itu sendiri tentang apa yang ia kerjakan, mengapa dan bagaimana pekerjaan itu dilakukan.

Catatan Karyawan

Mirip dengan metode wawancara, dengan metode ini analisis menyandarkan diri pada informasi yang berasal dari catatan karyawan tentang apa, mengapa, dan bagaimana ia melakukan pekerjaan.

Kinerja

Dengan pendekatan ini,analisis benar – benar melakukan pekerjaan yang sedang dikajinya untuk memperoleh informasi tangan pertama tentang sebuah pekerjaan.

BAB III PEMBAHASAN                                                                                                  

3.1 Hubungan Analisa Jabatan Dan MSDM

Sebuah penelitian yang dikemukakan oleh Flippo terhadap 899 perusahaan menunjukkan bahwa hasil proses analisis pekerjaan dipergunakan untuk, membuat rincian kerja (75%), pelatihan (60%), penyusunan tingkat upah dan gaji (90%), menilai personalia (60%), pemindahan dan promosi (70%), pengorganisasian (50%), orientasi karyawan baru (36%), penyuluhan (25%), dan seterusnya.

Analisis jabatan merupakan prosedur dalam menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakann untuk jabatan itu. Analisis menghasilkan informasi tentang tuntutan jabaataan yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian jabatan yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian jabatan (job description) dan spesifikasih jabatan (job spesification).Bahasa tentang uraian jabatan dan spesifikasi jabatan akan dibahas pada subbahasan selanjutnya.

Disebutkan dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 35 TAHUN 2012 Tentang  Analisis Jabatan Dilingkungan Kementerian Dalam Negeri Dan Pemerintah Daerah pada BAB II Pasal 3, bahwa Tujuan analisis jabatan untuk penyusunan kebijakan program –program Seperti :

1. Pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian, ketatalaksanaan.
2. Perencanaan kebutuhan pendidikan dan pelat
3. Evaluasi kebijakan program pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian, ketatalaksanaan dan perencanaan kebutuhan pendidikan dan pelatihan.

     Informasi yang diperoleh dari analisis jabatan berguna bagi perencanaan dan impelementasi fungsi atau aktivitas manajemen SDM yang lain.

1. Rancangan dan struktur organisasi
2. Perencanaan sumber daya manusia
3. Evaluasi jabatan dan balas jasa
4. Rekrutmen
5. Seleksi
6. Penempatan
7. Orientasi pelatihan dan pengembangan
8. Penilaian kinerja
9. Perencanaan jalur karier
10. Hubungan pekerja
11. Perancangan peralatan dan perbaikan metode kerja
12. Perancangan jabatan /pekerjaan
13. Keslamatan kerjaan.

Langkah pokok dalam manajemen sumber daya manusia berdasarkan informasi analisis jabatan:

1. Menghilangkan persyaratan
2. jabatan yang tidak perlu,yang dapat Mengevaluasi pengaruh lingkungan terhadap pekerjaan menciptakan disriminasi pengadaan tenaga kerja
3. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia dimasa depan
4. Mencocokan pelamar dengan lowongan yang tersedia
5. Menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan yang baru dan karyawan berpengalaman
6. Membuat rencana pengembangan potensi karyawan
7. Menetapkan standard kinerja realistis
8. Menetapkan karyawan pada pekerjaan yang memungkinkan menggunakan keterampilan secara efektif.
9.                                                                                                                               

BAB IV PENUTUP

4.1 KESIMPULAN

Analisis jabatan adalah proses pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas kerja utama di dalam sebuah posisi serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan serta sifat individu lainya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut.Pengumpulan data dalam analisa jabatan dapat dilakukan melalui beberapa cara, yaitu : Observasi, Wawancara, Kuesioner, dan Catatan Harian Kerja Karyawan.Proses penyelenggaraan  dalam analisa jabatan ada beberapa tahap-tahap, yaitu:Tahapan Persiapan, Pengumpulan Data, Kombinasi, Pengolahan data, dan diskusihasilpengolahandata

4.2 SARAN

Dalam makalah ini kami penulis menyarankan agar analisis jabatan  hendaknya dijalankan dengan sebaik mungkin, mengingat begitu pentingnya peran dan fungsi sumber daya manusia dalam rangka pencapaian tujuan yang ditetapkan organisasi dalam informasi mengenai analisis jabatan. Perkembangan psikologi manusia perlu menjadi perhatian utama bagi manajer sumber daya manusia, dalam rangka melakukan manajemen terhadap sumber daya manusia dalam organisasi.

      DAFTAR PUSTAKA

Inet. 2014. Analisis jabatan dalam : http://makalainet.blogspot.com/2014/01/analisis-jabatan.html

Fanya. 2012. Manajemen sumber daya dalam :http://princessfanya.blogspot.com/2012/10/manajemen-sumber-daya-manusia-bab-3.html

Wenang. 2010. Pengertian analisis jabatan dalam : http://pemikirangado-gado.blogspot.com/2010/08/pengertian-analisis-jabatan.html

Pasolina. 2010. Analisis pekerjaan dalam :http://pasolina.blog.uns.ac.id/2010/05/10/analisis-pekerjaan/

Anisa, Siti. 2013. Analisis Jabatan sebagai Dasar dalam Menentukan Kebutuhan Pegawai dalam : http://www.stialanbandung.ac.id/index.php?option=com_content&view=article&id=297:analisis-jabatan-sebagai-dasar-dalam-menentukan-kebutuhan-pegawai-&catid=12:artikel&Itemid=85

Moekijat,Drs, 1992. Analisis Jabatan, Mandar Maju,Bandung

Hanggraeni, dewi. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

Maitland, iain. 1991. Petunjuk Merekrut Karyawan, Institusi PPM dengan PT Pustaka Binaman Pressindo.

Mangkuprawira, TB.Syafri. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Penerbit Ghalia Indonesia.

Moekijat, Drs, 2008. Administrasi Perkantoran, Penerbit CV. Mandar Maju

Rachmawati, ike kusdyah, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit CV. ANDI OFFSET (penerbit andi).

Manullang M, Dra, 1981. Manajemen Personalia,  Penerbit Ghalia Indonesia.

Peraturan MenteriI Dalam Negeri Republik Indonesia,Nomor 35 Tahun 2012,Tentang Analisis Jabatan Di LingkunganKementrian Dalam Negeri Dan Pemerintah Daerah.

Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks

Analisa Desain Pekerjaan Dalam Perusahaan

Oleh : Saiful Bahri
NIM  : 41616110068

A.LATAR BELAKANG

Pekerjaan yang baik harus lebih dari sekedar sekumpulan tugas yang harus dilakukan. Pekerjaan harus dapat meningkatkan produktivitas, kepuasan dan mengurangi ketidakhadiran. Oleh karena itu, pekerjaan harus dirancang atau didesain dengan baik (Job Design).

Perancangan pekerjaan (Job Design) adalah proses dimana manajer memutuskan tugas pekerjaan individu dan otoritas atau suatu proses penentuan tugas-tugas yang harus dilaksanakan pemegang jabatan, hak-hak untuk mengatur pekerjaan tersebut dan tanggung jawab dari satu paket pekerjaan. Pengertian lainnya adalah suatu pendekatan di dalam pekerjaan, yang dilakukan sedemikian rupa untuk memetik minat pekerja dengan mengadakan job enlargement dan job enrichment.

B. PENGERTIAN

Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang karyawan secara organisasional. desain pekerjaan membutuhkan struktur pekerjaan seperti isi, fungsi, dan hubungan pekerjaan. Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas2 yang akan dilaksanakan, metode2 yg digunakan untuk melaksanakan tugas, dan bagaimana pekerjaan tsb berkaitan dg pekerjaan lainnya dalam organisasi. Desain pekerjaaan merupakan salah satu faktor pendorong keberhasilan produktivitas organisasi.

 C. TUJUAN

Untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi, dan keperilakuan atau kepuasan individu.

 D. UNSUR-UNSUR DESAIN PEKERJAAN

• Unsur-unsur Organisasional

Mendorong karyawan agar mampu termotivasi untuk mencapai hasil maksimal. Meliputi : (a) Indentifikasi da pengelompokan tugas, (b) Aliran kerja, (c) praktek/cara pelaksanaan kerja

• Unsur-unsur Lingkungan

Meliputi : (a) Kemampuan dan ketersediaan karyawan potensial, (b) Pengharapan / tuntutan social masyarakat.

• Unsur –Unsur Perilaku

Meliputi : (a) Otonomi Pekerjaan (b) Indentitas tugas (c) Variasi Pekerjaan (d) Umpan Balik

Desain pekerjaan berisi sekumpulan tugas yang digolongkan berdasarkan :

1. Tugas apa yang dikerjakan,
2. Bagaimana tugas tersebut dikerjakan,
3. Berapa banyak tugas tersebut dikerjakan.

Misalnya dalam proses membuat sebuah meja dalam sebuah perusahaan mebel. Untuk dapat menghasilkan meja yang siap dipasarkan, membutuhkan serangkaian tugas yang harus dilakukan, seperti pemotongan kayu, penghalusan, perakitan, pengecatan, pengeringan, penyimpanan, dan lain-lain. Dalam hal ini, harus ditentukan tugas-tugas yang ditentukan kepada seseorang, apakah keseluruhan tugas diberikan kepada satu orang atau dibagi-bagi kepada beberapa orang, misalnya pemotongan diberikan ke satu orang, penghalusan ke satu orang lainnya, dan seterusnya. Selanjutnya ditentukan sampai sejauh mana wewenang yang dimiliki seseorang dalam penentuan jadwal kerja, penentuan bahan yang dipakai, penentuan tahap-tahap pelaksanaan pekerjaan, dll. Untuk mengatasi kelemahan, dimana pekerja menjadi bosan, hendaknya diberikan reward berdasarkan apa yang dikerjakan, dan dalam pelaksanaan pekerjaan harus dicari cara yang paling efektif dengan peralatan tertentu atau metode pelaksanaannya melalui proses studi gerak atau waktu (time and motion study).

E. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DESAIN PEKERJAAN

1.    Individu

Individu merupakan sumber daya yang unik karena memiliki pemikiran yang berbeda-beda meskipun berada di suatu organisasi yang sama.

2.    Teknologi yang digunakan

Teknologi merupakan salah satu yang bisa menghambat maupun memperlancar kegiatan produksi. Oleh karena itu, teknologi merupakan salah satu faktor yang juga diperhitungkan dalam desain pekerjaan agar dapat mencapai tujuan yang ingin dicapai.

3.    Biaya atau Anggaran

Biaya harus dapat seimbang dan optimal digunakan dalam pembiayaan desain pekerjaan. Semuanya harus bisa dilakukan secara efektif dan efisien dalam pembiayaannya

4.    Struktur Organisasi

Struktur organisasi memang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan desain pekerjaan. Bagi dunia usaha di Indonesia, peran struktur organisasi terasa semakin penting karena 2 hal, yaitu :

a. Pengawasan dapat dipermudah
b.   Ketidakstabilan dunia usaha Indonesia

5.    Variabel Internal, seperti :

a.   Manajemen

Manajemen harus dapat bertanggung jawab dengan kebijakan yang diambil dan dapat menyelaraskan kepentingan perusahaan dengan kepentingan pihak lain yang berhubungan.

b.   Karyawan

Hampir dalam semua organisasi, sifat dari tenaga kerja adalah berubah, sebagian karena faktor demografi. Faktor ini akan mengubah pergeseran kepentigan2 konsumsi, produk, biaya, dan pemasaran karena menyangkut segmen pasar yang terus berubah.

c.    Stakeholder

Struktur yang mengatur organisasi publik yang besar memungkinkan pemegang saham untuk memengaruhi hak suara. Berbagai pihak yang terkait dalam pengoperasian suatu organisasi diantaranya :

1. Pemerintah atas pajak,
2. Pemegang saham atas nilai organisasi atau deviden serta hak
    suaranya,
3. Pemberi pinjaman atas keamanan pengembalian pinjaman
    organisasi,
4. Karyawan atas gaji, keadilan dalam kenaikan gaji dan posisi,
5. Manajer atas bonus dan keadilan dalam penilaian kinerjanya,
6. Pimpinan puncak atas keamanan jika diambil alih dan
    remunerasinya,
7. Masyarakat atas lingkungan hidup dan public goods yang
    disediakan pemerintah.

d.   Serikat Pekerja

Bila organisasi hanya memikirkan kepentingannya sendiri dan menganggap karyawan atau serikat buruh sebagai objek produksi maka tujuan efektifitas organisasi akan terhambat. Serikat pekerja berusaha memperjuangkan hak dan melindunginya untuk meningkatkan produktivitas karyawan itu sendiri.

F. METODE

• Metode Simplikasi Pekerjaan

Melalui metode ini pekerjaan yang sudah tersusun akan disederhanakan. Teknik ini kemudian akan mengarah ke peningkatan spesialisasi pekerjaan

• Metode Perluasan Kerja

Metode yang telah ada sebelumnya ditambah atau diperluas dengan cara :

• Perluasan Secara Horisontal (Job Enlargement)
• Perluasan Secara Vertikal (Job Enrichment)

G. PENDEKATAN DALAM DESAIN PEKERJAAN

1.    Pendekatan Mekanistik :

Pendekatan ini dikemukakan oleh F.W Taylor yang mana dalam pemikirannya, pekerjaan para pekerja telah diatur oleh manajemen sedetail-detailnya seperti detail tugas yang akan pekerja selesaikan. Cara menyelesaikan tugas juga akan tercantum didalamnya sehingga pekerja akan terbantu dalam penyelesaian tugas yang diberikan. Waktu yang diberikan untuk menyelesaikan juga tercantum di dalamnya guna untuk memaksimalkan waktu yang ada. Pekerjaan yang ada harus diatur agar dapat efisien dalam pengerjaannya, pekerja harus disesuaikan dengan kebutuhan, pekerja harus dilatih, dan jika berhasil dalam tugas akan diberikan imbalan yang sesuai merupakan prinsip-prinsip dalam pendekatan ini.

Keuntungan :

1. Meningkatkan produktivitas organisasi

2. Pekerja menjadi ahli dalam suatu bidang dalam waktu yang cepat karena

    bimbingan dari manajemen

3. Peningkatan penghasilan

Kelemahan :
1. Pekerja menjadi cepat bosan
2. Adanya jurang pemisah antara manajemen dengan pekerja yang dapat
    memicu konflik
3. Pengulangan pekerjaan 
4. Interaksi sosial yang kurang
5. Tidak bisa berkreasi terhadap pekerjaannya, karena semua telah diatur
    manajemen.

2.    Pendekatan Kemanusiaan :

Pendekatan kemanusiaan menyadari bahwa perlu adanya desain pekerjaan yang menarik dan memiliki kegunaan untuk dirinya nantinya. Hersberg pun melakukan riset untuk menemukan apa yang diperlukan, hingga akhirnya dia menemukan Job Enrichment atau penambahan kualitas pekerja dengan meningkatkan kompleksitas pekerjaannya.

Keuntungan :

1. Adanya motivasi berupa penghargaan, tanggung jawab dan peningkatan               dalam diri

2. Kondisi tempat kerja yang aman, bersih, sehat

3. Adanya interaksi sosial

Kelemahan :

1. Memotivasi para pekerja membutuhkan waktu yang cukup lama

2. Tidak terlalu efisien karena juga harus memikirkan aspek kemanusiaan

3. Mengesampingkan produktivitas, yang mana produktivitas tidak dipentingkan
    pada awal dilakukannya pendekatan.

3.    Pendekatan Karakteristik Pekerjaan :

Pendekatan ini digagas oleh Hackman dan Oldham yang berpendapat bahwa pekerja akan bekerja keras bila didukung dengan penghargaan terhadap apa yang mereka kerjakan, ataupun pekerjaan dapat membuat mereka puas. Jadi mereka mengusulkan mengintegrasikan motivasi, kepuasan dan produktivitas. Sesuai dengan pendekatan ini, ada 5 dimensi yang terdapat didalamnya, yaitu ;

1. Kemampuan yang bervariasi

2. Identifikasi pekerjaan

3. Dampak pekerjaan
4. Otonomi
5. Umpan balik

Keuntungan :
1. Meningkatkan semangat dan motivasi para pekerjan
2. Produktivitas meningkat

Kelemahan :
1. Desain ini tidak bisa dipakai dalam jangka waktu yang lama atau sampai
    masalah yang ada telah menjadi normal hingga ada masalah baru.
2. Kepuasan dan komitmen meningkat dengan tajam, tapi akan turun dengan
    cepat kembali ke arah normal.

 H. Pembahasan

"in the come years, organizations must increase efforts to satisty human needs for selfeestem by a designing highly productive work systems which improve the quality of works lives. Personal managers must study the feasibility of using work team in place on individualiezt assembly line work (Di tahun mendatang, organisasi harus meningkatkan upaya pemenuhan kebutuhan manusia untuk selfeestem dengan merancang suatu sistem kerja yang sangat produktif yang meningkatkan kualitas kehidupan kerja. Manajer pribadi harus mempelajari kelayakan menggunakan tim kerja di tempat pada individualis kerja perakitan).

“Job design is the most important function of Human Resource Management. It indicatesthat, designing of contents, methods, functions of a job( Desain pekerjaan adalah fungsi yang paling penting dari Manajemen Sumber Daya Manusia. Hal ini menunjukkan itu, merancang isi, metode, fungsi pekerjaan).

I. KESIMPULAN

   Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa desain pekerjaan   merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan. Desain pekerjaan diperlukan untuk meningkatkan kepuasan kerja yang berhubungan dengan produktifitas kerja dan membentuk pekerjaan yang lengkap, agar mencapai efektifitas dan efesiensi kerja.

DAFTAR PUSTAKA

http://manajemena2011.blogspot.co.id/2013/04/desain-pekerjaan.html#sthash.czef3MpS.dpuf 

2015. Design Pekerjaan dalam : herususilofia.lecture.ub.ac.id/

2009. Resume Job Design dalam : http://fenni-nurfitriani.blogspot.com/2009/03/resume-msdm-job-design.html

Nur, Rahmadani. 2012. Analisis Beban Kerja dalam : http://www.slideshare.net/RahmadaniNur/bab-2-analisis-desain-pekerjaan?next_slideshow=1-