Hubungan K3 dengan Produktivitas Kerja

Terjadinya kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja dapat membuat produktivitas kerja dari pekerja menurun. Tingkat absensi yang tinggi, intensitas kerja yang kurang, dan produksi kerja yang sedikit merupakan beberapa hal yang dapat mengakibatkan keterlambatan dalam penyelesaian pekerjaan dan berujung pada kerugian bagi pihak kontraktor. Dengan adanya implementasi program keselamatan dan kesehatan kerja diharapkan mampu meminimalisasikan resiko kecelakaan dan penyakit akibat kerja. Kondisi pekerja yangsehat membuat produksi kerja yang baik dari pekerja itu sendiri. Semakin produktif pekerja maka produktivitas kerja pun dapat meningkat.

A.    Pengertian, Faktor Mencegah Kecelakaan Kerja, dan Faktor 3 E

Keselamatan kerja adalah membuat kondisi kerja yang aman dengan dilengkapi alat-alat pengaman, penerangan yang baik, menjaga lantai dan tangga bebas dari air, minyak, nyamuk dan memelihara fasilitas air yang baik (Agus, 1989). Keselamatan kerja menunjuk pada perlindungan kesejahteraan fisik dengan tujuan mencegah terjadinya kecelakaan atau cedera terkait dengan pekerjaan (Malthis dan Jackson, 2002).

Faktor yang dilakukan perusahaan untuk mencegah kecelakaan (Silalahi, 1995) adalah:

(a)    Faktor subtitusi yaitu penggantian bahan yang berbahaya

(b)   Pengendalian teknis termasuk ventilasi, penerangan dan perlengkapan

(c)    Penyempurnaan ergonomic (penyesuaian dengan bentuk alat dan bahan yang tersedia);

(d)   Pengawasan atas kebiasaan

(e)    Penyesuaian volume produksi dengan jam proses kerja dan adanya Panitia Keselamatan dan Kesehatan Kerja dalam perusahaan.

Diperlukan 3 E sebagai area untuk pencegahan kecelakaan kerja dalam pelaksanaan K3 yaitu :

1.      Perekayasaan (Engineering). Diperlukan perekayasaan keselamatan kerja ketika merancang peralatan kerja.

2.      Pendidikan (Education). Pelatihan tenaga kerja tentang prosedur keselamatan kerja dan bagaimana menampilkan keselamatan kerja dalam pekerjaan.

3.      Penegakan (Enforcement) peraturan. Peraturan dan kebijakan K3 harus dengan tegas dilaksanakan untuk mewujudkan tempat kerja yang aman.

B.     Faktor Penyebab Tingginya Kecelakaan Kerja di Indonesia

1.      Tidak adanya sanksi hukum yang berat bagi perusahaan yang melanggar standar K3 yang

ditetapkan oleh pemerintah.

2.      Sumber daya manusia pekerja yang kurang terampil mengoperasikan peralatan kerja.

3.      Sikap dan perilaku pekerja yang enggan menggunakan alat keselamatan kerja yang

disediakan perusahaan.

4.      Kapasitas, beban, dan lingkungan kerja yang tidak kondusif.

5.      Fasilitas K3 yang tidak memadai.

6.      Alat-alat atau fasilitas perlindungan kerja yang digunakan sudah tidak aman lagi atau

7.      kadaluarsa dan tidak memenuhi standar K3 nasional.

8.      Pemilik perusahaan masih terjebak pada paradigma berpikir yang salah, bahwa

pencegahan kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja merupakan komponen biaya dan

bukan investasi.

C.    Hubungan K3 dengan Produktivitas dan Prestasi Kerja

Aspek produktivitas pekerja diukur dari kemauan kerja, kemampuan kerja, lingkungan kerja, kompensasi, jaminan sosial, dan hubungan kerja. Kemauan kerja dapat dilihat dari kesadaran para pekerja untuk meingkatkan produktivitas kerjanya dan mengikuti peraturan-peraturan yang ditetapkan. Kemampuan kerja dapat dilihat dari kemampuan pekerja menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan tepat waktu. Lingkungan kerja dapat dilihat dari tingkat kepedulian perusahaan kepada pekerja seperti adanya tanda peringatan dan tanda bahaya yang berfungsi sehingga karyawan menjadi lebih diperhatikan yang berefek pada peningkatan motivasi kerja karyawan. Kompensasi dapat dilihat dari adanya balas jasa yang sesuai baik langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja karyawan. Jaminan sosial dapat memotivasi poduktifitas pekerja karena pekerja merasa lebih diperhatikan keselamatan dan kesehatannya ketika bekerja.

Untuk meningkatkan produktifitas pekerja perlu ditingkatkan aspek keselamatan dan kesehatan pekerja itu sendiri. Aspek K3 seperti program pelatihan keselamatan membuat pekerja menjadi lebih terlatih, terampil, dan berhati-hati dalam bekerja, program publikasi keselamatan kerja memotivasi karyawan untuk selalu bekerja dengan memperhatikan keselamatan dan kesehatannya, program kontrol lingkungan kerja mendukung terciptanya lingkungan kerja yang aman dan menyenangkan, program pengawasan dan disiplin membuat pekerja selalu menampilkan performansi kerja yang baik, program kesadaran K3 dapat mencipatakan rasa aman dan tenang pekerja saat bekerja.  Apabila unsur-unsur K3 berhasil diterapkan, maka dapat memberikan pengaruh positif secara luas terutama dalam hal produktivitas kerja karyawan.

Secara umum, peranan K3 dalam produktivitas kerja adalah:

1.      Untuk menjamin bahwa setiap tenaga kerja berhak mendapatkan perlindungan atas keselamatannya dalam melakukan pekerjaan untuk kesejahteraan hidup dan meningkatkan produksi serta produktivitas nasional.

2.      Untuk menjamin bahwa setiap orang yang berada di tempat kerja perlu terjamin keamanannya.

3.      Untuk memastikan bahwa setiap sumber produksi dapat dipakai dan dipergunakan secara aman dan efisien.

4.      Untuk mengurangi bahaya perusahaan jika terjadi kecelakaan kerja dan penyakit akibat hubungan kerja, karena sebelumnya sudah ada tindakan antisipatif dari perusahaan.

D.    Kesimpulan

Keselamatan kerja memang sangat penting dalam menciptakan suasana kerja yang kondusif dalam menerapkan gaya hidup sehat. Dengan menerapkan aspek keselamatan kerja maka setidaknyakita dapat terhindar dari kecelakaan yang sangat merugikan kita. Sebagai suatu sistem program yang dibuat bagi pekerja maupun pengusaha, kesehatan dan keselamatan kerja atau K3 diharapkan dapat menjadi upaya preventif terhadap timbulnya kecelakaan kerja dan penyakit akibat hubungan kerja dalam lingkungan kerja.

E.     Daftar Pustaka

Lestari, T.; Trisyulianti, Erlin. 2009. Hubungan Keselamatan dan Kesehatan (K3) dengan Produktivitas Kerja Karyawan (Studi Kasus: Bagian Pengolahan PTPN VIII Gunung Mas, Bogor). Jurnal Manajemen Vol 1, Nomor 1.

Paramitha, Catarina Cori Pradnya ; Wijayanto, Andi. 2012. Pengaruh Keselamatan Dan Kesehatan Kerja Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. PLN (Persero) Apj Semarang. Jurnal Administrasi Bisnis Vol 1, Nomor 1.

http://www.pusatmakalah.com/p/kesimpulan-keselamatan-dan-kesehatan.html. Diakses tanggal 28 Desember 2016 Pukul 20.39 WIB.

https://goblognyaandi.wordpress.com/2012/09/06/definisi-k3-sistem-kerja-k3-contoh-dan-aplikasi-k3/. Diakses tanggal 28 Desember 2016 Pukul 20.59 WIB.

Permasalahan dan Penyelesaian Masalah Hubungan Industrial

Dalam sebuah perusahaan, baik itu pengusaha maupun pekerja pada dasarnya memiliki kepentingan atas kelangsungan usaha dan keberhasilan perusahaan. Meskipun keduanya memiliki kepentingan terhadap keberhasilan perusahaan, tidak dapat dipungkiri konflik atau perselisihan masih sering terjadi antara pengusaha dan pekerja.

Bila sampai terjadi perselisihan antara pekerja dan pengusaha, perundingan bipartit bisa menjadi solusi utama agar mencapai hubungan industrial yang harmonis. Hubungan industrial yang kondusif antara pengusaha dan pekerja/buruh menjadi kunci utama untuk menghindari terjadinya Pemutusan Hubungan Kerja, meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh serta memperluas kesempatan kerja baru untuk menanggulangi pengangguran di Indonesia

A.    Pengertian Hubungan Industrial

Hubungan industrial adalah hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi dan distribusi barang/jasa.  Pihak-pihak yang terkait di dalam hubungan industrial adalah pekerja, pengusaha, dan pemerintah (Suwarto, 2000; Toha, 2010; dan Wirawan, 2010). Jackson (1992) menjelaskan dalam hubungan industrial, pemerintah mempunyai otoritas untuk mengatur aktor pengusaha dan pekerja, penciptaan aturan dipandang sebagai tujuan utama dari sistem hubungan industrial.

B.     Ruang Lingkup Hubungan Industrial

Hubungan industrial secara garis besar dibedakan menjadi dua, yaitu masalah man power marketing dan masalah man power management (Heidjrahman, 2002: 1-2).

1.      Man Power Marketing

Man Power Marketing atau pemasaran tenaga kerja secara umum membahas penentuan syarat-syarat kerja yang akan diterapkan dalam pelaksanaan ikatan kerja yang ada. Proses ini terjadi setelah karyawan dinyatakan diterima oleh pihak perusahaan. Penentuan syarat-syarat kerja ini dapat dilaksanakan oleh pekerja secara individual yang selanjutnya disebut individual bargaining maupun oleh wakil-wakil pekerja yang tergabung, yang disebut dengan collective bargaining.

Syarat-syarat kerja yang akan ditentukan dalam proses tersebut biasanya meliputi:

- jam kerja

- hari kerja

- tempat kerja

- upah

- jaminan social

2.      Man Power Management

Man Power Management membahas pelaksanaan syarat-syarat kerja dan berbagai permasalahan serta pemecahannya. Oleh karena itu, proses ini terjadi setelah karyawan bergabung dengan perusahaan. Pelaksanaan syarat-syarat kerja dengan berbagai permasalahan dan pemecahannya dapat diterapkan kepada pekerja secara individual maupun kepada keseluruhan karyawan melalui organisasi pekerja.

C.     Permasalahan Hubungan Industrial

Masalah hubungan industrial sebenarnya berpusat pada lembaga-lembaga kolektif dan kaitannya dengan pertukaran yang terjadi diantara mereka contohnya adalah serikat pekerja, pengusaha/asosiasi pengusaha, dan pemerintah. Apabila dianalisis lebih dalam, pada saat perusahaan berinteraksi dengan masyarakat, akan muncul kepentingankepentingan dan saling ketergantungan antara perusahaan dengan kelompok masyarakat. Kelompok masyarakat yang terpengaruh dengan keputusan, kebijakan, dan operasi perusahaan disebut stakeholder (Frederick et all., 2004: 7-8). Contoh stakeholder yaitu pemilik perusahaan/pemegang saham, karyawan, penyalur, pesaing, konsumen, pemasok, dan pemberi kredit.

Perusahaan-perusahaan yang tidak berhasil dalam mengupayakan adanya kerja sama akan menyebabkan operasinya menjadi tidak lancar dan seringkali timbul konflik. Faktor penyebab konflik adalah :

1.      Faktor Individual. Berasal dari perbedaan karakter individu atau karena adanya interaksi antar individu.

2.      Faktor Organisasional. Seperti persaingan untuk mendapatkan sumberdaya yang terbatas, ketidakjelasan tanggung jawab dan hak hokum (jurisdiction), saling ketergantungan antar unit, sistem penggajian, adanya diferensiasi produk, dan perbedaan kekuasaan antar anggota organisasi.

D.    Penyelesaian Permasalahan Hubungan Industrial

1.      Pesaing. Hal ini akan mengorbankan kelompok lain. Antar kelompok akan saling diadu.

Biasanya pihak yang menang akan terpenuhi keinginan/ kepentingannya, sedang pihak yang kalah akan mengikuti kepentingan atau keinginan pihak yang menang.

2.      Kolaborator. Masing-masing pihak berupaya memaksimumkan keinginan dan kepentingannya, sehingga kepuasan masingmasing meningkat.

3.      Kompromi. Dalam kompromi ini masing-masing pihak berasumsi bahwa mereka bersedia menurunkan tuntutan dari permasalahan yang dipertentangkan. Masingmasing

kepentingan atau keinginan diperhatikan, sehingga keduanya bersedia menerima pada posisi baru.

4.      Akomodator. Sebagai akomodator, orang-orang ini kurang tegas dan cukup kooperatif.

Mereka bersedia mengabaikan kepentingannya sendiri demi kepentingan orang lain.

5.      Penghindar konflik. Pada pilihan menghindari konflik masing-masing pihak menekan kepentingan dan keinginannya sendiri. Kepentingan dan keinginan dari keduanya tidak ada yang terpenuhi, yang ada adalah masing-masing tidak ingin ada konflik.

6.      Perundingan Bipartit. Perundingan bipartit adalah perundingan antara pengusaha atau gabungan pengusaha dan pekerja atau serikat pekerja / serikat buruh atau antara serikat pekerja / serikat buruh dan serikat pekerja / serikat buruh yang lain dalam satu perusahaan yang berselisih. Perundingan Bipartit adalah perundingan secara musyawarah untuk mencapai mufakat. Penyelesaian melalui perundingan bipartit harus diselesaikan paling lama 30 hari kerja sejak perundingan dilaksanakan. Apabila perundingan bipartit mencapai kesepakatan maka para pihak wajib membuat Perjanjian Bersama dan didaftarkan di kepaniteraan Pengadilan Hubungan Industrial.

E.     Kesimpulan

Tujuan akhir pengaturan Hubungan Industrial adalah untuk meningkatkan produktivitas dan kesejahteraan pekerja maupun pengusaha. Kedua tujuan ini saling berkaitan, tidak terpisah, bahkan saling mempengaruhi. Produktivitas perusahaan yang diawali dengan produktivitas kerja pekerjanya hanya mungkin terjadi jika perusahaan didukung oleh pekerja yang sejahtera atau mempunyai harapan bahwa di waktu yang akan datang kesejahteraan mereka akan lebih membaik.

Sementara itu kesejahteraan semua pihak, khususnya para pekerja, hanya mungkin dapat dipenuhi apabila didukung oleh produktivitas perusahaan pada tingkat tertentu, atau jika ada peningkatan produktivitas yang memadai, yang mengarah ke tingkat produktivitas sesuai dengan harapan pengusaha. Sebelum mampu mencapai tingkat produktivitas yang diharapkan, semua pihak yang terkait dalam proses produksi, khususnya pimpinan perusahaan, perlu secara sungguh-sungguh menciptakan kondisi kerja yang mendukung. Kunci utama keberhasilan menciptakan Hubungan Industrial yang aman dan dinamis adalah komunikasi. Untuk memelihara komunikasi yang baik memang tidak mudah, dan diperlukan perhatian secara khusus. Dengan terpeliharanya komunikasi yang teratur sebenarnya kedua belah pihak, pekerja dan pengusaha, akan dapat menarik manfaat besar.

F.      Daftar Pustaka

Wardiningsih, Suprihatmi Sri. 2011.   Strategi Pengelolaan Hubungan Industrial Dalam Meminimisasi Konflik Industri. Ekonomi dan Kewirausahaan Vol 11, No 1.

http://www.gajimu.com/main/pekerjaan-yanglayak/serikat-pekerja/hubungan-industrial. Diakses tanggal 19 Desember 2016 pukul 20.31 WIB.

http://epsmanajemensdm.blogspot.co.id/2011/07/hubungan-industrial-industrial-relation.html. Diakses tanggal 19 Desember 2016.

Hubungan Agen Perubahan dengan Manajemen Talenta

Dalam setiap perusahaan, manusia merupakan sumber daya yang paling penting. Perusahaan harus selalu mampu mempertahankan SDM terbaik dan tercerdas yang mereka miliki, yang memiliki kemampuan untuk selalu bekerja keras, mengembangkan keahliannya, dan mampu bersaing dalam kemajuan teknologi yang semakin pesat.

Setiap organisasi yang baik selalu mengevaluasi nilai dari setiap investasi yang mereka lakukan, termasuk investasi sumber daya manusia lewat manajemen talenta. Pertanyaannya bukan pada apakah perusahaan harus menerapkan metrik tertentu untuk mengukur dampak dari investasi yang mereka lakukan terhadap performa mereka, tetapi lebih pada memilih metrik yang mana yang akan menguntungkan perusahaan.

Salah satu tantangan terberat yang dihadapi perusahaan di seluruh dunia adalah membangun dan mempertahankan sumber aliran bakat atau talenta. Perusahaan harus merekrut, melatih, mengelola kinerja mereka, memberikan kompensasi dan penghargaan, serta mempertahankan talenta yang paling baik. Belum ada suatu solusi yang pas untuk tantangan ini. Terlebih lagi, penelitian mengenai manajemen talenta yang masih sangat terbatas sehingga pertanyaan mengenai strategi yang tepat dan dampak yang mungkin terjadi dalam performa perusahaan juga belum terjawab (Lawler, 2008). Oleh karena itu, kebanyakan perusahaan masih menggunakan penilaian yang bersifat subyektif dalam mengukur efektifitas strategi HR yang mereka terapkan (Becker, Huselid, dan Ulrich, 2001)

A.    Pengertian, Pandangan dan Faktor Manajemen Talenta

Manajemen talenta (atau manajemen suksesi) adalah proses analisis , pengembangkan, dan pemanfaatan talenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal ini melibatkan proses tertentu yang membandingkan talenta saat ini di suatu departemen dengan kebutuhan strategi bisnisnya. Hasil ini mengarah pada pengembangan dan implementasi strategi yang sesuai untuk mengatasi kesenjangan atau surplus talenta.

Terdapat tiga pandangan mengenai manajemen talenta (Collongs dan Mellahi, 2009; Lewis dan Heckman, 2006; dan Silzer dan Dowell, 2010). Pandangan pertama menekankan pada human capital. Pandangan kedua melihat manajemen talenta sebagai  sebuah proses dimana karyawan melakukan antisipasi dan memenuhi kebutuhan mereka akan human capital. Pandangan ketiga melihat manajemen talent sebagai instrument untuk mencapai outcome ekonomi.

Faktor yang mempengaruhi manajemen talenta:

(a) strategi mempertahankan SDM

(b) strategi pemilihan SDM

(c) strategis pelatihan

(d) keberadaan SDM dalam organisasi

(e) keinginan SDM untuk tetap bekerja di organisasi

(f) penerimaan kinerja organisasi.

B.     Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Perusahaan :

a)      Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan kapitalisasi pasar

b)      Meningkatkan kepuasan pelanggan

c)      Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas

d)     Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus

e)      Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas

f)       Menurunkan waktu siklus (cycle time)

g)      Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis

h)      Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi

i)        Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)

j)        Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan

k)      Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman

Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:

a)      Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan jalur karir.

b)      Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan

c)      Meningkatkan kepuasan kerja, dll.

C.    Peran Mitra Keterkaitan Peran Agen Perubahan Terhadap Manajemen Talenta

Peran agen perubahan merancang dan mengelola kapasitas perubahan dan perubahan budaya (Ulrich, 1997). Ada lima hal yang menantang organisasi dalam perubahan yaitu:

(1) globalisasi

(2) profitabilitas melalui pertumbuhan

(3) teknologi

(4) modal intelektual

(5) berubah, berubah dan terus berubah

Sebelum perubahan budaya dalam organisasi bisa efektif, seharusnya lakukan perencanaan perubahan terlebih dahulu.  Pertama dimulai dengan self-learning dan self-knowledge sebagai wujud peran agen perubahan untuk mengimplementasikan konsep personal balance scorecard (PBSC) dan organizational balance scorecard  (OBSC), sehingga perubahan yang direncanakan akan bisa terlaksana dengan baik. Integrasi tersebut dipaparkan lewat PBSC dan OBSC dalam proses pengembangan kompetensi dan akhirnya akan menghasilkan efektifitas manajemen talenta. (Elissa, Tina and Nidhi, 2005; Anonymous, 2007; Edward, 2005; Cheryl, 2005; Anonymous, 2005; Ulrich, 1997).

Strategi manajemen talenta pada perusahaan seharusnya disesuaikan dengan visi, tujuan, dan strategi perusahaan, agar SDM perusahaan dapat secara dinamis pula menyesuaikan strategi bersaing menghadapi perubahan lingkungan bisnis. (Carol, 2004; Jyotsna, 2007). Manajemen talenta dapat meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja karyawan dalam mecapai business performance yang diharapkan (Taleo, 2006; Michiel and Jan, 2005; Ian, 2007; Rakesh and Jyotsna, 2009).

D.    Kesimpulan

Pelaksanaan manajemen talenta dengan fokus yang kuat pada strategi bisnis memiliki dampak yang secara statistik tinggi dan signifikan terhadap keuntungan perusahaan. Peneliti menemukan bahwa terdapat kecenderungan untuk perusahaan dapat memiliki strategi yang fokus pada menarik dan mempertahankan karyawan yang bertalenta, menekankan pada proses belajar dan memiliki nilai terhadap pengembangan kualitas kerja dan kualifikasi.

E.     Daftar Pustaka

Rachmawati, Meida. 2014. Journal Review : Strategi Untuk Menerapkan Talent Management (Manajemen Talenta) Dalam Perusahaan. Jurnal Ilmiah Among Makarti Vol 7, No 14.

Kusumawijaya, Ida Ketut. 2011. Peran Mitra Strategis dan Agen Perubahan dalam Manajemen Talenta dan Kinerja Manajer. Jurnal Siasat Bisnis Vol 15, No 1.

http://www.bppk.kemenkeu.go.id/publikasi/artikel/418-artikel-soft-competency/20196-sekilas-tentang-manajemen-talenta

http://rajapresentasi.com/2014/05/cara-menyusun-strategi-manajemen-talenta-talent-management/

http://allboutmystudy.blogspot.co.id/2015/06/manajemen-talenta.html

Kepuasan Kerja Dalam Manajemen Organisasi

Kepuasan Kerja Dalam Manajemen Organisasi

Manusia merupakan unsur yang terpenting dalam menjalankan roda suatu organisasi, mengingat bahwa sumber daya manusia merupakan unsur yang terpenting, pemeliharaan hubungan kontinyu dan serasi dengan para karyawan dalam setiap organisasi menjadi sangat penting. Dalam sebuah organisasi, terdapat fenomena permasalahan yang sering muncul yang mana organisasi harus dapat mempertahankan karyawan yang dimiliki untuk dapat tetap bekerja sesuai dengan tuntutan yang ada. Seringkali hal ini terkait dengan Kepuasan Kerja, yang mana secara umum dapat dikatakan bahwa kepuasan ini merupakan sebuah sikap karyawan secara emosional yang menyenangkan, mencintai pekerjaannya dengan sepenuh hati. Hal ini akan tercermin dalam moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja yang baik dari karyawan (Kartika & Kaihatu, 2010).

A.    Definisi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja secara umum dapat ditentukan dengan perbedaan yang terjadi antara perasaan yang seharusnya dirasakan oleh karyawan dari pekerjaan yang dilakukan dengan kondisi nyata yang saat ini dirasakan oleh karyawan. Definisi lain dikatakan juga bahwa Kepuasan Kerja merupakan sebuah kondisi emosional yang menyenangkan sebagai hasil dari penilaian seseorang atas pekerjaannya dalam mencapai sebuah prestasi kerja yang telah dilakukannya (Astrauskaite, Vaitkevicius, & Perminas, 2011).

Kepuasan Kerja seorang karyawan dalam sebuah organisasi, akan selalu dikaitkan dalam sebuah konteks yang lebih luas yaitu kinerja. Seperti dalam Performance-Satisfaction-Effort Loop, yang mana terdapat hubungan sebab akibat yang muncul dengan adanya kinerja yang lebih baik, akan mengarah ke penghargaan secara ekonomi, sosiologi, dan psikologi yang lebih tinggi bagi karyawan. Dengan adanya penghargaan yang dirasa adil dan cukup, akan timbul kepuasan yang akan mengarah kepada peningkatan komitmen seorang karyawan terhadap organisasinya. Komitmen yang tinggi akan memberikan pengaruh kepada usaha yang dilakukan karyawan dan akan kembali berpengaruh kepada kinerja karyawan (Newstrom, 2007).

B.     Dimensi Yang Memberikan Kepuasan Kerja

Smith et al., (1995), menyatakan ada tiga dimensi yang utama dimana akan memberikanrespon terhadap kepuasan kerja, yaitu:

1.      Individu. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh usia, jenis kelamin, pengalaman dan sebagainya.

2.   Pekerjaan. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh otonomi pekerjaan, kreatifitas yang beragam identitas tugas, keberartian tugas (task significancy), rekan sekerja, gaji, dan kesempatan promosi serta pekerjaan tertentu yang bermakna dalam organisasi dan lain-lain.

3.   Organisasional. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh skala usaha, kompleksitas organisasi, formalisasi, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, lamanya beroperasi, usia kelompok kerja, kepemimpinan.

3.

C.    Faktor Kepuasan Kerja

Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Kreitner dan Kinicki, 2007), yaitu:

1.      Pemenuhan kebutuhan (Need Fulfillment)

     Kepuasan kerja ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan dalam memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.

2.      Perbedaan (Discrepancies)

Kepuasan kerja merupakan suatu hasil dalam memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dengan apa yang diperoleh individu dari pekerjaannya. Bila harapan lebih besar dari apa yang diterimanya, maka orang tidak akan puas, sebaliknya individu akan puas bila menerima manfaat melebihi harapannya.

3.      Pencapaian Nilai (Value Attainment)

Kepuasan kerja merupakan hasil dari persepsi individu terhadap pekerjaan dalam memberikan pemenuhan nilai kerja secara individual yang penting.

4.      Keadilan (Equity)

Kepuasan kerja merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja.

5.      Komponen Genetik (Genetic Components)

Kepuasan kerja merupakan fungsi dari sifat pribadi dan factor genetic. Hal ini menyiratkan bahwa perbedaan sifat individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja disamping karakteristik lingkungan kerja.

D.    Dampak dari Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja

1.      Terhadap Produktivitas Kerja

Banyak pendapat yang menyatakan bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan menaikkan kepuasan kerja, namun hasil penelitian tidak mendukung pandangan ini, karena hubungan antara produktivitas kerja dengan kepuasan kerja sangat kecil. Produktivitas kerja dipengaruhi oleh banyak faktor – faktor moderator disamping kepuasan kerja. Lawler dan Porter berpendapat produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja jika tenaga kerja mempresepsikan bahwa ganjaran intrinsik (misalnya rasa telah mencapai sesuatu) dan ganjaran intrinsik (misalnya gaji) yang diterima kedua -duanya adil dan wajar dibuktikan dengan unjuk kerja yang unggul (Ashar Sunyoto M, 2001:364).

2.      Terhadap Kemangkiran dan Keluarnya Tenaga Kerja

Ketidakhadiran lebih bersifat spontan dan kurang mencerminkan ketidakpuasan kerja, berbeda dengan berhenti atau keluar dari pekerjaan. Steersdan Rhodes mengembangkan model pengaruh dari kehadiran. Ada dua faktor pada perilaku hadir yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir. Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi oleh kepuasan kerja.

Model meninggalkan pekerjaan dari Mobley, Horner, dan Hollingworth menunjukkan bahwa setelah tenaga kerja menjadi tidak puas terjadi beberapa tahap (misalnya berfikir untuk meninggalkan pekerjaan) sebelum keputusan untuk meninggalkan pekerjaan diambil. Menurut Robbins (1998) ketidakpuasan kerja pada karyawan dapat diungkapkan melalui berbagai cara misalkan selain meninggalkan pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, membangkang, mencuribarang milik organisasi, menghindar dari tanggung jawab ( Ashar Sunyoto M,2001:365 - 366 ).

E.     Kesimpulan

Faktor yang akan meningkatkan kinerja adalah kepuasan kerja, dimana kepuasan kerja itu sendiri didapat dari kecocokan individu dengan organisasi (person-organization fit). Kesesuaian yang dapat menciptakan kepuasan kerja terutama adalah kesesuaian tujuan dan pemenuhan kebutuhan karyawan, baru kemudian kesesuaian budaya dengan kepribadian karyawan, serta kesesuaian nilai.

F.     Daftar Pustaka

Astuti, Sih Darmi. 2010. Model Person-Organization Fit (P-O Fit Model) Terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional Dan Kinerja Karyawan. Jurnal Bisnis dan Ekonomi Vol 17, No 1.

Han, Sia Tjun ; Nugroho, Agustinus ; Kartika, Endo W. ; Kaihatu, Thomas S. 2012. Komitmen Afektif Dalam Organisasi, Perceived Organizational Support, Dan Kepuasan Kerja. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Vol 14, No 2.

Bianca, Audra; Susihono, Wahyu. 2012. Pengaruh Iklim Organisasi Dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. Spektrum Industri Vol 10, No 2.

http://teknikkepemimpinan.blogspot.co.id/2013/10/teori-kepuasan-kerja.html. Diakses tanggal 11 Desember 2016 Pukul 20.06 WIB.